公司在天使輪、Pre-A或更早期的時(shí)候，現(xiàn)金流會(huì)非常吃緊，通過高工資來吸引人才不現(xiàn)實(shí)。所以大部分公司的實(shí)踐中，會(huì)組合使用現(xiàn)金和期權(quán)來計(jì)算員工的薪酬包。

尤其是創(chuàng)業(yè)早期的公司，很多員工的工資是低于市場正常價(jià)格的，因此期權(quán)就成為更重要的維系團(tuán)隊(duì)的手段，大家都是為了未來的夢想和前景，甘愿放棄部分短期利益的。比如頭 20 名員工的引入和留存，期權(quán)會(huì)成為非常重要的籌碼。

這點(diǎn)吻合創(chuàng)業(yè)初期公司現(xiàn)金不足的現(xiàn)實(shí)。想想雪山草地的紅軍時(shí)期，和小米加步槍的抗戰(zhàn)時(shí)期，再到革命勝利后的55年授銜儀式，基本上就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的完整成長歷程。

總結(jié)下來，創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯如下：

吸引人才

股權(quán)激勵(lì)可以用來吸引頂尖人才, 特別是工程師、產(chǎn)品經(jīng)理和其他技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員。

留住員工

人總是受利益驅(qū)使的，有利則聚，利盡則散。

持續(xù)多年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，可以作為一種強(qiáng)大的激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)原有人才的忠誠度，幫助企業(yè)留住優(yōu)秀員工，同時(shí)幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值與自我身份認(rèn)同。

約束員工

在給員工授予期權(quán)的同時(shí)，不可避免的會(huì)對員工附加一定的限制，諸如在公司的服務(wù)期限、對同業(yè)競爭的限制等等，并以此來對員工未來可能存在的肆意行為(如短期跳槽)加以約束。一旦員工違反這些限制，則將可能損失相當(dāng)部分的經(jīng)濟(jì)利益。

一致的目標(biāo)

當(dāng)員工為增加企業(yè)價(jià)值作出有形的貢獻(xiàn)時(shí), 期權(quán)計(jì)劃會(huì)將這一價(jià)值中的一部分直接獎(jiǎng)勵(lì)給員工。從“雇員”到“股東”的身份切換，員工不再單純?yōu)樗舜蚬?，而是自己翻身?ldquo;老板”。

員工與企業(yè)“一榮俱榮，一損俱損”。員工只有努力工作，提升公司業(yè)績和效益，自身也才能最終受益。

鼓勵(lì)長期發(fā)展

讓員工成為股權(quán)持有者，激勵(lì)員工遵循企業(yè)的長期目標(biāo)共同發(fā)展。

期權(quán)通常在流動(dòng)性事件、或退出時(shí)方可獲益，因此期權(quán)計(jì)劃也可促使員工助力企業(yè)的長期發(fā)展，獲得成功。

降低人力成本

通過股權(quán)激勵(lì)的方式，一方面適當(dāng)降低支付給員工的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，降低了人力薪酬成本;另一方面給了員工遠(yuǎn)期的可期待經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)雙贏。

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