股權(quán)激勵(lì)的魅力和威力

劉邦草根出身，在秦朝擔(dān)任的最高職務(wù)是亭長(zhǎng)，相當(dāng)于現(xiàn)在的村干部。因?yàn)橹v義氣，釋放了一批本來(lái)要解送驪山的囚徒，想想回去也免不了吃官司，干脆直接不干了，帶著這幫犯罪分子甩開(kāi)膀子干革命。劉邦在芒碭山斬蛇起義時(shí)，可謂是白手起家，什么都沒(méi)有，比馬云創(chuàng)業(yè)時(shí)還要悲慘五十倍。

欠缺品牌號(hào)召力，不具備貴族血統(tǒng)，既沒(méi)資源又沒(méi)后臺(tái)，也不是“高富帥”的劉邦，為何能笑到最后?

在劉邦看來(lái)，得人才者得天下。在這些人才中，蕭何原是劉邦的領(lǐng)導(dǎo)，張良是韓國(guó)貴族，韓信更是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手項(xiàng)羽的員工，他們卻都義無(wú)反顧投奔了出身微賤、修養(yǎng)不高的劉邦。

不得不說(shuō)劉邦天生具有老板的氣質(zhì)。老板善于識(shí)人、用人，尤其是敢于使用那些本事比自己強(qiáng)的人，并且有能力駕馭他們。

那么，怎樣籠絡(luò)到杰出人才，又不會(huì)讓自己被架空呢?

除了人格魅力之外，還需要建立激勵(lì)約束機(jī)制，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“賞罰分明”。激勵(lì)，通常分為物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)，具體包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、晉升和榮譽(yù)等。其中，最應(yīng)當(dāng)引起現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注的激勵(lì)措施是股權(quán)激勵(lì)。

劉邦解釋了得天下的原因是“善于用人”，而他的手下高起、王陵等人卻進(jìn)了一步，找到了“人才能為之所用”的原因是股權(quán)激勵(lì)。為什么這樣說(shuō)呢?從兩人的回答中可以看出，劉邦和項(xiàng)羽各有優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)各自都有對(duì)人才的激勵(lì)措施。

劉邦傲慢自大，項(xiàng)羽仁厚待人親切，在個(gè)人修養(yǎng)方面劉邦遠(yuǎn)趕不上項(xiàng)羽，然而劉邦為何能擁有超高的人氣呢?其實(shí)與小恩小惠比起來(lái)，最能打動(dòng)人心的當(dāng)然是“股權(quán)激勵(lì)”。因?yàn)轫?xiàng)羽力能扛鼎，有萬(wàn)夫不當(dāng)之勇，這樣的人喜歡個(gè)人英雄主義，妒賢嫉能，見(jiàn)不得手下人比他強(qiáng)，容易壓制人才，打了勝仗不記功，奪得土地不封賞。這也正是原系項(xiàng)羽手下干將的韓信等人轉(zhuǎn)投劉邦的原因。而劉邦截然相反，信任部下，讓手下放開(kāi)手腳干，充分施展才華。

如果把國(guó)家比喻成一個(gè)公司，那么和股權(quán)激勵(lì)最接近的激勵(lì)措施就是“裂土封侯”。因?yàn)?，股?quán)激勵(lì)兼具物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)的雙重屬性，不但是對(duì)公司所有權(quán)的物質(zhì)分配，共享公司價(jià)值，而且意味著激勵(lì)對(duì)象成為了公司的主人，極大的提升激勵(lì)對(duì)象的歸屬感和榮譽(yù)感。由此可見(jiàn)，劉邦是運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)的高手，正是如此，他才能夠起于微末，而建立中華民族的第一品牌“漢”，家族壟斷三百年，其品牌影響力傳襲至今，尚無(wú)有出其右者。

家族企業(yè)股權(quán)激勵(lì)六要素

家族企業(yè)如何實(shí)施股權(quán)激勵(lì)呢?要掌握六個(gè)要素，即定人、定量、定價(jià)、定時(shí)、定股、定錢(qián)。筆者結(jié)合劉邦的激勵(lì)措施具體實(shí)施的情況做簡(jiǎn)要分析。

定人：即對(duì)哪些人實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。家族企業(yè)應(yīng)以對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員和核心骨干人員作為股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施對(duì)象為常態(tài)。以劉邦為例，浩浩江山，能夠裂土封王的也只不過(guò)是楚王韓信、梁王彭越、淮南王黥布等數(shù)人，且無(wú)一不是出生入死、功勛卓著。

定量：拿出多少股權(quán)做激勵(lì)其實(shí)也沒(méi)有定論。對(duì)于發(fā)展中的企業(yè)，一般建議是不超過(guò)30%，否則可能會(huì)影響公司控制權(quán)。比如劉邦分封土地面積和人口的多寡，也是以不對(duì)中央集權(quán)構(gòu)成威脅為前提。然而，劉邦建國(guó)后大殺功臣，削奪異姓王，廣封同姓王，任人唯親，排擠職業(yè)經(jīng)理人，又缺少制約機(jī)制，直接后果是同姓王坐大，造成七王之亂，差點(diǎn)導(dǎo)致家族企業(yè)控制權(quán)旁落。

定價(jià)：即每股多少錢(qián)。定價(jià)過(guò)高對(duì)于激勵(lì)對(duì)象沒(méi)有吸引力，定價(jià)過(guò)低則低估公司價(jià)值，激勵(lì)對(duì)象也缺乏奮斗動(dòng)力。股權(quán)激勵(lì)是立足現(xiàn)在，展望未來(lái)，賭的是預(yù)期，即在未來(lái)的一段時(shí)期內(nèi)，如果公司股價(jià)增長(zhǎng)到某價(jià)位，那么激勵(lì)對(duì)象可以按預(yù)先約定的價(jià)格行權(quán)。劉邦的股權(quán)定價(jià)的指標(biāo)是十分清楚的，即論功行賞。西漢建國(guó)后論功時(shí)，就首功屬誰(shuí)，各路大將摩拳擦掌互不相讓，只有劉邦力排眾議，評(píng)定身居后方籌辦糧草安撫百姓的蕭何為第一，大家心悅誠(chéng)服。

定時(shí)：籌劃及實(shí)施股權(quán)激勵(lì)宜早不宜遲，而行權(quán)的期間以3-5年為宜。馬云創(chuàng)業(yè)初期之所以數(shù)年發(fā)放的工資只夠買饅頭，跟隨他創(chuàng)業(yè)的十八金剛卻能一直不離不棄，除了馬云的創(chuàng)業(yè)激情和“忽悠”能力之外，跟他“有難同當(dāng)、有福同享”的早期股權(quán)激勵(lì)籌劃不無(wú)關(guān)系。雖然沒(méi)有餅，但得畫(huà)個(gè)餅，并且一旦夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)，必須按照當(dāng)年畫(huà)好的比例把餅分掉，才可能成就偉大人格和偉大企業(yè)。在這方面，劉邦是有教訓(xùn)的。其一是在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中股權(quán)激勵(lì)方案不明朗，導(dǎo)致大將韓信在征討齊國(guó)勝利后千里馳書(shū)，要求劉邦封他為代理齊王。彼時(shí)劉邦被項(xiàng)羽圍困，如熱鍋上的螞蟻，正盼韓信來(lái)救，一見(jiàn)來(lái)書(shū)火冒三丈。這也給韓信日后的下場(chǎng)埋下了隱患。由此可見(jiàn)，股權(quán)激勵(lì)方案要早做，并向員工明示，以建立信心;同時(shí)，作為員工在搞不清狀況之前，最好別主動(dòng)要求股權(quán)激勵(lì)，免受猜忌。

定股：指的是實(shí)施激勵(lì)的股份來(lái)源，一般既可以來(lái)自大股東代持的存量股份，也可以通過(guò)定向增發(fā)來(lái)解決。

定錢(qián)：即購(gòu)股的資金來(lái)源，既可以來(lái)自大股東借款，也可以激勵(lì)對(duì)象自籌，也可以用期權(quán)分紅逐年償還，不一而足。至于說(shuō)激勵(lì)的方式，又可以分為實(shí)股、期股、分紅權(quán)激勵(lì)和限制性股票等不同形式，概需根據(jù)公司的不同情況，因企制宜。

綜上，股權(quán)激勵(lì)本身兼具物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)的雙重屬性，不僅奠基于對(duì)企業(yè)員工現(xiàn)有能力和貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)，更著眼于對(duì)公司未來(lái)成長(zhǎng)業(yè)績(jī)的預(yù)期。激勵(lì)對(duì)象主要是高級(jí)管理人員和核心員工，極大的增強(qiáng)激勵(lì)對(duì)象的主人公意識(shí)和歸屬感，促使其盡力發(fā)揮主觀能動(dòng)性，把個(gè)人利益與公司利益趨向一致，最大限度減少代理成本，共同分享公司成長(zhǎng)的收益，是對(duì)公司、股東和激勵(lì)對(duì)象三者實(shí)現(xiàn)合作共贏的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)實(shí)施得當(dāng)，將充分發(fā)揮其發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、培養(yǎng)人才、凝聚人才的工具價(jià)值。因此，股權(quán)激勵(lì)是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的神器，值得企業(yè)家用心用功，早學(xué)早用，用對(duì)用好。