很多企業(yè)為了留住人才，會在企業(yè)發(fā)展到一定階段后引入股權激勵機制。股權激勵是指上市公司將本公司發(fā)行的股票或其他股權性權益授予公司高管人員，以產權為約束，激勵高管人員從企業(yè)所有者的角度出發(fā)勤勉工作，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和股東財富的最大化，進而改善公司治理并推動公司長遠發(fā)展。股權激勵是一種有效地激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性的管理方式。這種方式會在一定程度上改變員工身份，對提高員工忠誠度、增加企業(yè)凝聚力及降低人才流失率都有一定作用。對于如何選擇持股人，在股權激勵方式的選擇過程中，企業(yè)存在以下三種傾向：

第一，行政職位持股，即公司管理層或核心骨干持股，這種持股人的選擇更多是以行政管理任職為主，例如副經(jīng)理以上人員持股。例如，萬科集團在2006年—2008年進行第二次股權激勵，激勵對象為萬科受薪的董事會和監(jiān)事會成員、高級管理人員、中層管理人員、總經(jīng)理提名的業(yè)務骨干和有卓越貢獻人員。為期3年的股權激勵計劃，卻有了一個并不圓滿的激勵結果。2008年度則是因為業(yè)績欠佳不達標,激勵被迫終止。

第二，全員持股，即公司內部全部員工都參與。例如，劍南春與華為均采用員工持股政策。劍南春從“實際”的員工持股，到目前的信托受益證明，逐步變成了“虛擬股票”。華為則從1990年的全員持股，再到2001年發(fā)行虛擬股，員工手中股票徹底變成一種受益權。雖然兩家公司的改革路程不盡相同，但是最終的結果趨同：員工為實際出資人，但是持股方實為工會，員工本人沒有對股票的操作權，員工只有受益權。

第三，選擇性持股，即設立一定的持股條件，當員工滿足相應條件之后可進行是否持股的選擇。例如，在IBM，公司50名高級經(jīng)理和3000名主管級管理人員是公司人事管理和激勵的重點，他們的薪酬由兩部分構成。一是與公司盈利情況直接聯(lián)系的工資和獎金，二是由認股權、業(yè)績股票等構成的長期激勵獎勵。按照IBM的說法，“建立股份持有方針的目地是為了提高高級管理人員與公司股東利益相關，使其利益同股東利益更加緊密的聯(lián)系起來。”這些方針規(guī)定：“根據(jù)個人職責范圍，5年內高級經(jīng)理對IBM的股票投資所得應達到每年基本工資每年激勵目標總和的兩到4倍。”

由此可以看出，在確定誰持股上，目前外部主要有以職位獲取、全員持股及選擇性持股三種方式。在選擇及確定持股人選時應打破崗位界限，選擇性持股是比較好的一種方式。選擇性持股更多的是要弱化行政影響，突出能力持股。這在一定程度上是對職位獲取持股的突破，可以更好的調動員工積極性，企業(yè)對持股人適當開放到該階段是比較合適的。企業(yè)在確定需求的基礎上，明確企業(yè)需要具備什么樣素質的員工，具備企業(yè)需求的員工，說明其對企業(yè)的貢獻會越大，企業(yè)對其進行激勵理所應當，而且也是企業(yè)留住人才、吸引更多優(yōu)秀人才加入的手段之一，有利于形成和強化企業(yè)的核心競爭力。

如何設定選擇人員的條件呢?企業(yè)選擇的持股人應具備有知識、有經(jīng)驗、有技能、有成果及能夠共擔責任與風險這5點，滿足這5點的候選人可能是高管層，也可能是基層核心技術骨干。

綜上所述，企業(yè)在實施股權激勵時，人員選擇可以主要以核心人才或組織中體現(xiàn)關鍵能力要素的人才為主，滿足有知識、有經(jīng)驗、有技能、有成果及能夠共擔責任與風險5點條件。而企業(yè)中最不合適的是血緣持股，如果必須使用血緣持股，則建議不履行經(jīng)營權，只履行持有權會好一些。當然，也沒有哪一種股權激勵方式是萬能的，企業(yè)不能照搬照抄其他公司的成功模式，也不能隨意選擇一種方式來操作，企業(yè)選擇什么樣的股權激勵方式，取決于企業(yè)的發(fā)展需求和員工的訴求。