股權激勵的本質是用社會的財富、未來的財富、員工及企業(yè)上下游的財富在企業(yè)內部建立一套利益相關者共贏的機制。
7激勵價格公允
公司每一次股權激勵的價格一定是公允定價，在同一批股權激勵之中，無論被激勵對象是企業(yè)高管，或是這個激勵對象為公司任職時間很長的元老，或者是新入職的高才生，為他們實施的股權激勵的價格在同一批一定是一致的，也是參考一個約定好的公允價格。
8股權激勵前提是登陸資本市場
任何一個公司在對接資本市場之后，股權升值的財富效應是非常巨大的，是非常驚人的。當一個公司掛牌上市對接資本市場之后，這家公司的估值體系就發(fā)生了變化。資本市場的估值是把公司未來幾十年的利潤折現(xiàn)到現(xiàn)在，這樣就放大了這些企業(yè)的現(xiàn)在的股權價值，同時隨著公司上市增加了其資產的流動性，同樣也放大了這些股東、高管和投資人的個人股權財富，所以才會有這樣的造富效應，股權激勵才能有發(fā)揮的空間。
股權激勵的前提是該公司計劃對接登陸資本市場。無論是計劃被并購還是掛牌新三板，或者是登陸中小板、創(chuàng)業(yè)板，只有對接資本市場的股權激勵才是有意義，并且長期有價值的，否則股權激勵無從談起，沒有效果。
9自行掏錢購買
員工認購公司的股權激勵計劃一定是自愿的，在設計好方案之后允許一些員工放棄，不能強迫購買。
與此同時，股權激勵一定是購買而不要贈送，否則股權激勵就成了股權福利。為什么一定要購買不能贈送呢?就是因為在中國的文化中，創(chuàng)始人贈送核心高管股份，一定會出現(xiàn)贈送后分配不均的問題，贈送的永遠覺得少，永遠覺得贈送的還不夠，還不到位。
10區(qū)間分配額度
如果采用掏錢購買股權的方式，可以根據(jù)不同的員工貢獻不同，不同激勵對象之間設定不同的股權購買“額度區(qū)間”，而不是一個確定的數(shù)額，因為一旦數(shù)額確定也會出現(xiàn)分配不均等問題，但可以告訴員工如果今年績效做的好、企業(yè)文化做的好，可以購買公司的5～10萬股;同樣的，可以告訴李四如果你做的也好可以購買公司8～12萬股，兩個人有不同的區(qū)間，每個高管的經濟狀況也是不一樣的，可能有的人準備結婚買房子生孩子等等，需要用錢，即使給他10～15萬股的額度他可能買不完，只能買10萬股。有的人可能給他8～12萬股的額度，他可能買到上限12萬股，當然也有的人可能買到下限或更少，所以區(qū)間的意義在于考慮員工的經濟狀況和經濟實力，也可以避免員工由于分配不均導致的失望情緒。
11有限合伙持股平臺
往往一個公司多輪股權激勵后人數(shù)涉及較多，建議可采用有限合伙持股平臺形式進行股權激勵，但我們經常發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)做員工持股平臺的時候，有些員工不理解，包括后面退出時有些人想賣有些人不想賣。這個問題解決起來就要結合“事先約定原則”，一般情況下要約定持股平臺的一個決策投票比例，比如當50%以上人同意的時候，那么大家就可以賣;有時可以安排GP決定大家是否賣，也有由員工代表負責控制GP的情況，或提前設定一些股權激勵退出時的賣出底價等等。
12保密與公開結合
股權激勵到底是保密的好還是公開的好?這里其實也有一些經驗技巧，我們剛才說股權激勵的這些細節(jié)在年初宣布規(guī)劃的時候公開說，但公司年初宣布的時候一定不要說太細，就是年初的時候我們可以對全體員工說我們要做股權激勵，有這么一個計劃一定會實施。而真正到年底的時候我們再根據(jù)各個崗位、各個員工、各個部門的貢獻來敲定細節(jié)，真正實施的時候做到非常細膩，適當保密地溝通。
當然這類的約定越多，股權激勵的效果可能越打折扣，所以股權激勵其實是需要創(chuàng)始人綜合考慮，要和公司的商業(yè)模式與發(fā)展戰(zhàn)略相結合。公司管理團隊需要在實施股權激勵之前對這些事情提前商量考慮好，否則股權激勵做了相當于白做，就沒有意義了。
股權激勵是一個藝術活，是一個和創(chuàng)始人心態(tài)、格局都有關聯(lián)的平衡技藝，如果老板太大方可能起不到激勵員工去奮斗地效果，同樣地給股權的時候條款限制太多，也起不到對員工激勵放大效果，這就需要結合自己實際情況靈活變動，打造出一套行之有效的股權激勵方案。
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