澤亞咨詢導(dǎo)讀：提到績效考核方案，大部分的人都會把它當(dāng)成是管理者和員工之間就目標(biāo)如何達(dá)成共識的過程，把績效考核方案當(dāng)成了對被考核對象的單向指標(biāo)管理活動。但這并不是績效考核方案的全部，績效考核方案是從上至下，由大到小的管理過程。

績效考核方案的起源不是考核，而是目標(biāo)。因此績效管理中有著不考核，做管理的觀點(diǎn)。那么，我們就可以順著思路來看，不考核也能做管理，那肯定不是基于考核指標(biāo)的績效管理。績效考核方案是基于目標(biāo)為前提的，拆分“績效”二字，可以得出“業(yè)績”與“效益”兩個(gè)關(guān)鍵詞?？冃Э己朔桨傅谋澈笃鋵?shí)就是管理“業(yè)績”和“效益”。

因此：將績效分類來看，績效可以拆分成三個(gè)層面：

第一層：公司級績效，它的本質(zhì)是戰(zhàn)略和運(yùn)營管控。它往往是以戰(zhàn)略目標(biāo)、BSC戰(zhàn)略地圖、策略行動計(jì)劃、月度/季度/年度經(jīng)營檢討會議等形式展現(xiàn)出來。

第二層：部門級績效，它的本質(zhì)是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與激勵。它往往以部門的策略地圖、部門的目標(biāo)責(zé)任制考核指標(biāo)、部門預(yù)算、部門負(fù)責(zé)人指標(biāo)和針對團(tuán)隊(duì)的激勵表現(xiàn)出來。

第三層：崗位級績效，它的本質(zhì)是個(gè)人激勵與業(yè)績輔導(dǎo)。它就是我們常說的針對全員的考核，往往以針對性的考核指標(biāo)（業(yè)績或行為指標(biāo)考核、關(guān)鍵事件考核、積分制考核）。

在企業(yè)績效考核方案體系構(gòu)建和運(yùn)行中，澤亞咨詢根據(jù)多年變革經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在推行績效時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，和公司的管理需求，慎重選擇績效體系建設(shè)的層級和工具。要考慮公司現(xiàn)階段的管理成熟度，確定體系建設(shè)的時(shí)程表。切莫眉毛胡子一把抓，最忌諱的就是在經(jīng)營基礎(chǔ)數(shù)據(jù)還一片荒蕪時(shí)，直接一步到位，貿(mào)然展開對全員的考核。

特別是在民營企業(yè)，在績效考核方案推行中，首先要考慮企業(yè)最關(guān)心的部分：即戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成、績效文化的塑造，以及對績優(yōu)者的激勵到位等等活動，基于這些目標(biāo)先做起來。做出一個(gè)模式，而非只做出一個(gè)形式。

在沒有經(jīng)營管理基礎(chǔ)的公司，首先要從一級部門的績效做起，先從支持經(jīng)營監(jiān)控、績效分析層面做起，先建立績效管理的流程，在績效中（可以）先不涉及對部門和員工的考核，不掛鉤獎金；以利于績效管理的流程的建立。

等到公司經(jīng)營管理“上路”了，管理者對經(jīng)營數(shù)據(jù)有一定的理解了，就可以考慮在成熟度比較高的部門，特別是前線部門（營銷、生產(chǎn)）等，展開對員工的考核激勵。

等公司管理者的管理技能有一定的成熟度了，就可以要求管理者必須在設(shè)定目標(biāo)和考核評估后，對員工進(jìn)行績效反饋的面談，幫助員工提升能力。

總而言之，績效考核方案即強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，又強(qiáng)調(diào)工作過程，績效考核方案應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向，把目標(biāo)刻在石頭上，方法寫在沙灘上。任何一個(gè)管理活動，都要為了支持經(jīng)營而存在，不能夠帶來經(jīng)營效益的管理，都應(yīng)該算是推了一套“假動作”。因此績效考核方案，一定是動態(tài)化的，不能僅僅關(guān)注達(dá)成績效的結(jié)果，而更應(yīng)該關(guān)注目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)和反饋一系列達(dá)成結(jié)果的過程。

文/廣州市澤亞企業(yè)管理咨詢有限公司資深咨詢師：蔣易達(dá)