公司對管理層及技術(shù)骨干進(jìn)行了一次股權(quán)激勵。然而，不但沒有達(dá)到預(yù)期激勵效果，反而出現(xiàn)了工作推諉、管理混亂、官僚作風(fēng)、消極怠工等問題。事與愿違，為什么會這樣?

繆維(賽特斯信息股份有限公司副總裁)：

從積極的一面看，只要涉及員工利益的政策和方案，不會讓所有人都滿意，小部分人不滿意是正?，F(xiàn)象，這樣才能對這些不滿意的人起到鞭策、激勵的作用。從你描述的結(jié)果來看，你們公司施行的股權(quán)激勵方案，負(fù)面影響很明顯。

就方案本身而言，確實(shí)不是很合理，我不認(rèn)同只按職位配發(fā)股權(quán)，還應(yīng)該結(jié)合崗位價值、員工重要性、入職年限等進(jìn)行綜合考慮，同一個職位，在不同的部門對公司的重要程度是不一樣的，這點(diǎn)顯而易見。

但是，激勵方案已經(jīng)公布實(shí)施，現(xiàn)在的問題是如何彌補(bǔ)政策的不足，消除不利影響。

我覺得管理層可以從兩個方面去開展工作。

1.獲激勵員工的薪酬福利主要包含工資、獎金、福利和股權(quán)價值，針對同職位但在不同部門的員工，建議在工資和獎金方面體現(xiàn)差異性和價值，以消弭股權(quán)方案一刀切的弊端，同時將獎金和工作績效掛鉤，如果消極怠工、工作推諉，肯定會影響工作績效，進(jìn)而導(dǎo)致個人收益受損。獎懲分明，充分重視對公司有貢獻(xiàn)的員工。

2.股權(quán)激勵應(yīng)該是系統(tǒng)性的、多層次的，激勵對象是管理層和核心技術(shù)骨干。今后，經(jīng)過評定，只要滿足這個特定條件，就可以配發(fā)期權(quán)，以此激勵目前沒有受益的員工，讓有抱負(fù)、有能力的員工能夠看到希望。

黃鐵鷹(北大光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人)：

從案例研究的角度看，這真是一個好案例。太多上市企業(yè)遇到這個難題。這等于發(fā)了一筆不太公平的獎金，股價越高，不公平就顯現(xiàn)得越充分。

怎么解決?難，太難。這需要對現(xiàn)在職位上的人重新評價，談何容易?!更難的是，管理層今后進(jìn)行薪酬調(diào)整或年底獎金分配時，腦袋里總有這些認(rèn)股權(quán)證的影子在，會使本來復(fù)雜的問題更復(fù)雜!

劉翔(中興合創(chuàng)投資管理有限公司高級風(fēng)控經(jīng)理)：

確定股權(quán)激勵的對象，是一件吃力不討好的事情，誰拿少了都會覺得委屈。我原來所在的公司做了一個股權(quán)激勵平臺，將不同背景的員工納入不同的考量范疇。核心思想是將“苦勞”和“功勞”分開，將高管和中層分開，將管理和技術(shù)分開，盡可能分散矛盾。

員工討論股票、房子問題，在阿里巴巴上市時也很突出，馬云就談過這個事情。

不過，股權(quán)激勵是大殺器還是金手銬，要看行權(quán)條件。

行權(quán)條件如果不能和業(yè)績掛鉤，股權(quán)最終只能成為大殺器，殺完一批換一批，如果和業(yè)績掛鉤，可能就是金手銬，永遠(yuǎn)留住核心員工。

在某種程度上，股權(quán)激勵只能解決“激勵”問題，不能解決“效率”問題。“效率”問題的解決需要“激勵”和“懲罰”并用。

韓秋生(某女裝品牌市場總監(jiān))：

案例描述還不是很全面。公司為什么要上市?是為了籌集更多的錢搞研發(fā)，鞏固企業(yè)的基業(yè)，擴(kuò)大市場占有率，還是研發(fā)其他衍生產(chǎn)品?這個需要明確。

就本案來說，現(xiàn)有的股權(quán)配發(fā)方式，是有點(diǎn)草率，但也并非無可救藥。從管理學(xué)的角度說，管理就是一門藝術(shù)，需要兢兢業(yè)業(yè)地去思考，去權(quán)衡，去執(zhí)行。

目前這種混亂局面，完全可以采取“急剎車”的措施。

首先，要確保業(yè)務(wù)增長平穩(wěn)。先不要將目光放在這些拿著股票不干活的人身上，還是要以制度來激勵大家做事，明確各相關(guān)部門人員的職權(quán)，有效執(zhí)行績效考核。

這些員工至少都還在拿工資，在職權(quán)分明的前提下，有績效考核，大家就要認(rèn)真做事。

如果員工的工作進(jìn)度跟不上，部門之間推諉，是不是可以扣工資，扣股票?

當(dāng)然，懲罰不是目的，主要是讓大家知道，不能混日子，企業(yè)走下坡路了，股票也好不到哪兒去。

另外，企業(yè)文化要加強(qiáng)，讓大家理解企業(yè)的不容易。有時候，我覺得，不管做什么企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)非常重要，如果一個企業(yè)沒有自己的文化，一味追求利潤，求快求大，忽視內(nèi)部治理，后期龐大起來了，就會有這樣混亂的局面。

也許我是馬后炮，對股票期權(quán)也不是很懂。但是，對于具體問題，企業(yè)總是可以解決的，不要怕麻煩。

比如，研發(fā)部門的人工作不用心，是不是可以找他談話，進(jìn)行考核，恩威并施?要是不行，是不是可以不讓其套現(xiàn)，或減少其股權(quán)份額?

易絢雯(國聯(lián)水產(chǎn)投資總監(jiān))：

前段時間，微信上有條段子：今天3點(diǎn)過后，很多人悄悄把辭職信撕了。以百倍的熱情，投入到已略顯生疏的工作中。

目前，股票市場火熱，所有的公司，所有的職員，無論什么職位，無論何種社交活動，談?wù)摰脑掝}50%以上都是股票。全民炒股時期，你公司同事豈能獨(dú)善其身?這是人性，你得尊重。

股權(quán)激勵向來就是雙刃劍。我們公司原始股解禁后，很多持股的中高層都流露出離職的意向。并非他們不熱愛工作或者對公司沒有感情，人都是有惰性的，你的理想是經(jīng)營企業(yè)，人家的理想可能是解甲歸田。以前要養(yǎng)家糊口，即使很辛勞，也得硬著頭皮上。

現(xiàn)在有富足的錢了，你得允許人家離開，想用股權(quán)綁住骨干，覺得骨干們已獲得了遠(yuǎn)超市場的超額收益，就得給你干到老死，也是違反人性的。

無論是按照職位配置，還是按照貢獻(xiàn)度配置，都會有人不滿。相對來說，職位還是可以衡量的，貢獻(xiàn)度更偏主觀。

我就不明白了，你們2011年上市，為什么非得股權(quán)激勵，資本市場的工具很多，你們一做就是3年(其實(shí)，全套下來至少得4年)，而且傳統(tǒng)股權(quán)激勵非常刻板，失敗率極高，沒有幾個公司3年全部做完的(具體數(shù)據(jù)你可以網(wǎng)搜一下，印象中都不到20%，而且缺陷極多，比如限制性股票，錢是要事先鎖定的，如果完不成指標(biāo)，沒有收益，就原路退回等等)。

你們?yōu)槭裁床挥觅Y管計劃，一年一年地做。這樣，激勵每年都可以再分配。

股權(quán)激勵是一個大動作，建議每個公司在做之前好好做功課，反復(fù)研究各種案例。

最重要的核心是公司得有一套人才選聘、流動的制度。我讀完你的案例，最大的感覺是，你們并沒有把一些貢獻(xiàn)大的骨干放到合適的位置。

黃鐵鷹(北大光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人)：

易絢雯的回答是迄今為止，我認(rèn)為最說到點(diǎn)上的。

1.生米煮成熟飯了，就應(yīng)順其自然。今天的股市，讓所有管理層心都不穩(wěn)了——本來職業(yè)經(jīng)理人的心就沒有同老板綁在一起。

2.怎么分都可能不公平，按職位分應(yīng)該是不公平中最輕的。

3.“你們?yōu)槭裁床挥觅Y管計劃，一年一年地做。這樣，激勵每年都可以再分配。股權(quán)激勵是一個大動作，建議每個公司在做之前好好做功課，反復(fù)研究各種案例。”這可能是個好方法，希望大家在用股權(quán)激勵前先好好研究。