股權(quán)激勵并不神秘，通俗的理解就是一樁買賣，一樁有特殊目地的買賣，不是以賺錢為目地。既然是買賣，那就是要花錢的，因為不花錢的東西，人往往不珍惜。

實施股權(quán)激勵給企業(yè)和員工帶來的改變在中小企業(yè)界是有目共睹的，越來越多的老板正在啟動或者準(zhǔn)備啟動股權(quán)激勵。澤亞企業(yè)管理咨詢結(jié)合多年的管理咨詢經(jīng)驗認(rèn)為：因為股權(quán)激勵的概念比較抽象，而且在我們傳統(tǒng)的教育框架下，很多人頭腦里幾乎沒有這些概念的系統(tǒng)認(rèn)識，所以很多老板心里沒底，既想做又害怕做不了、做不好。自然中萬事萬物都遵循著自然的邏輯生存和發(fā)展，股權(quán)激勵也一樣。把一件事情的邏輯搞清楚就會容易的多，也不會出大格。

股權(quán)激勵是一樁買賣

股權(quán)激勵并不神秘，通俗的理解就是一樁買賣，一樁有特殊目地的買賣，不是以賺錢為目地。既然是買賣，那就是要花錢的，因為不花錢的東西，人往往不珍惜。我經(jīng)常講錢在哪兒心在哪兒，花錢買了搬不走的東西，一定會牽掛和關(guān)注，同時會去維護(hù)和保養(yǎng)，就像買了一顆果樹的幼苗栽下去，要澆水施肥除蟲才能吃到果實一樣。另一方面，花錢也是代表員工入伙的誠意，誠意不是用嘴說的，而是用行動來衡量的，花錢就是表示自己愿意和老板同富貴共患難的行動。

對老板來說，這樁買賣既有資金的增加又有人心的凝聚，同時也因為附加條件增加了買方(入伙者)的背叛成本，達(dá)到留人的目地。因為買方有錢押在這里，如果他做了不道德的事，或者損害了公司的利益，使公司蒙受損失，股權(quán)是可以收回并且錢也可以扣下來彌補損失的。當(dāng)然也可以有其他約束條件，比如必須干滿5年，不滿5年離職則要按原價收回股權(quán)等。

還有一個特殊的地方就是，這樁買賣是要用內(nèi)部價格的，內(nèi)部價格一定要比市場價格低，只有這樣才能對買方附加各種的約束條件。因為股權(quán)激勵不像股份轉(zhuǎn)讓那樣就是為了賺錢，而是要用低于市場價格的部分買員工的人心和附加約束條件，而市場行為中的買賣雙方是沒有權(quán)利去約束對方的。

內(nèi)部價格的確定是通過內(nèi)部估值來實現(xiàn)的。內(nèi)部估值通常是按凈資產(chǎn)為基數(shù)，如果是賣給投資人則按凈資產(chǎn)的5倍計算，內(nèi)部價格就按凈資產(chǎn)或者比凈資產(chǎn)低一點的數(shù)值計算就可以。如果按市盈計算，通常賣給投資人是按利潤的10-20倍，賣給內(nèi)部員工是3-7倍。

不花錢、按市場價格都沒有約束性，只有既花錢又按內(nèi)部價格才有約束性。當(dāng)然還有另外的特殊情況是不花錢贈送干股，不花錢的干股不是真正意義上的股份，只是一種分紅權(quán)，需要用其他模式規(guī)避風(fēng)險。

股權(quán)激勵是有業(yè)績要求的

股權(quán)激勵不是為了讓員工不干活，而是要激勵員工自發(fā)多干活，所以一定是有業(yè)績要求的，達(dá)不到要求拿不到分紅。

要有業(yè)績是股權(quán)激勵的條件之一，而業(yè)績是需要時間去完成的，所以做股權(quán)激勵一定會鎖定業(yè)績，比如，給你5%的股份，你得保證業(yè)績每年增長20-30%，并且要工作7年或者更長等。

通常股權(quán)激勵的對象是要求達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的，比如業(yè)績，但是有的員工會比較強勢，雖沒有業(yè)績，但是會要求先給股份，這也沒關(guān)系，可以讓他先承諾業(yè)績，如果在約定的時間沒有達(dá)到則收回股份。

總會有人擔(dān)心做了股權(quán)激勵老板會很吃虧，其實股權(quán)激勵要求的業(yè)績是增量，是鼓勵員工創(chuàng)造增量，股權(quán)激勵分的股份其實是未來的增量，而且比例也不大，老板不是吃虧了，而是賺了大便宜。

要找對激勵的對象

股權(quán)激勵有業(yè)績要求，所以激勵對象必須要有本事，能干活，沒本事的給他股份也沒用，所以要找對激勵的對象，把好鋼用在刀刃上。

股權(quán)激勵雖然是面向未來，也還是要把過去的屁股擦干凈，比如對那些過去很能干、現(xiàn)在不能干的老臣和功臣，用業(yè)績?nèi)タ己司蜎]有用，而是要根據(jù)他們以往的貢獻(xiàn)象征性的給他們一點股份。而對現(xiàn)在能干、將來也能干的重點激勵的對象，一定要有苛刻的業(yè)績考核。

至于給多少股份合適，并沒有一定之規(guī)，如果是干股，可以跟著感覺，只要雙方能談妥就行，如果是在章程上要體現(xiàn)的實股，就要稍微慎重一些，不要一下子給很多，通常第一次可以拿出15%，根據(jù)貢獻(xiàn)、崗位職級、發(fā)展?jié)摿ψ鲆幌路峙渚涂梢?。給多少不是最重要的，最重要的是如何合作成功，把事兒做起來。

如果員工說錢不夠或者沒錢怎么辦?錢不夠讓他自己想辦法，如果他真的沒錢，你要反思是不是你激勵的對象錯了。因為你的股份賣的是內(nèi)部價格，已經(jīng)很低了，想買的話都能買的起，除非他不想買或者他不是能干的人。如果他真的看好公司，也是能干的人，貸款他也會買，并且會把更多的心思放在公司的發(fā)展上。

股權(quán)激勵通常都是在公司度過生存期進(jìn)入發(fā)展階段實施，這個時間段股份通常都已經(jīng)分掉了，那么要做這樁買賣的股份從哪兒來?一個是老板本人賣，一個是股東們一塊兒“賣”，如果老板的股份原本就不是很多，擔(dān)心賣掉會慢慢失去控制權(quán)，可以選擇讓股東們一塊兒“賣”，也就是增資擴股，上市公司就是增發(fā)或者定向增發(fā)，這樣所有股東的股份都變小。老板賣，錢都是老板的，股東一起“賣”，錢是大家的，但大家不能拿走，只是增資擴股，如果都不想增資擴股，也可以每個股東多少賣一點。

激勵的目地

特殊的買賣就有特殊的目地，股權(quán)激勵的特殊目地是為了留人，激勵人，培養(yǎng)合伙人，培養(yǎng)團(tuán)隊，最終同富貴共患難。在這樣的邏輯下，相信每個老板都會把這樁買賣演繹好，比如感恩老臣功臣、感恩大家的貢獻(xiàn)、樹立標(biāo)桿等，當(dāng)然還有競爭對手都做了我也得做，我不做的話人都跑到對手那里了等等，這些演繹都是可以的，甚至都可以把股份賣給經(jīng)銷商，從而形成一個生態(tài)鏈。

為什么效果不好

如果做了股權(quán)激勵，效果卻不好，大致有三個原因，一個是中國人不患寡而患不均，他覺的分配不均他就不干活，這是效果不好的最直接原因。第二個原因是財務(wù)不透明，藏著掖著的，老板說分多少就分多少。第三個原因是光讓大家干活不分紅。中國的上市公司大部分是不分紅的，這對股民來說是很悲哀的，只有增值收益沒有分紅收益，遇到股價暴跌就有人跳樓。如果是把股份賣給內(nèi)部員工，就不能騙人家，就得分紅，至少要比放在銀行的利息要高，因為員工花錢買股份，是既搭上了錢又搭上了勞動，要物有所值才行。所以股權(quán)激勵要有好的效果，拋開方案本身，第一要分紅，第二要透明的分，第三要分的均勻，做到這三點，不愁沒有好的效果。

員工不買怎么辦

如果員工也有能力但就是不買，一個可能是因為賣貴了，另一個可能是因為不看好公司，無論貴賤，有錢也不買。如果公司前景真的很好，那可能就是沒把這個事情給大家講明白，員工不知道是真的還是假的，不知道老板說了算不算，是不是真分紅。所以要有一定的預(yù)熱，提前學(xué)習(xí)，提前路演，讓員工明白是怎么回事就好了。

用“一樁買賣”這樣具體的事件來詮釋股權(quán)激勵，相信沒有人看不懂，因買賣而衍生的一系列邏輯關(guān)系也是清晰可見，容易理解，如此股權(quán)激勵就比較簡單也容易操作了。