先來看一個(gè)案例：作為擁有多項(xiàng)專利和專有技術(shù)，且是行業(yè)龍頭的某公司，在品質(zhì)控制和技術(shù)管理方面卻異常薄弱，沒有明確的崗位職責(zé)、清晰的作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)，更談不上市場調(diào)研、新產(chǎn)品立項(xiàng)、開發(fā)以及新產(chǎn)品試制，大家都是憑著多年的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理和生產(chǎn)作業(yè)。品質(zhì)部和技術(shù)部在企業(yè)沒有權(quán)威，甚至出現(xiàn)車間主任私自調(diào)整工藝路線和修改零部件進(jìn)行生產(chǎn)裝配，自主決定可否出貨的現(xiàn)象。為提高技術(shù)部和品質(zhì)部的權(quán)威，提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低制造成本，澤亞企業(yè)管理咨詢老師從進(jìn)入公司以來，重點(diǎn)在以下幾個(gè)方面進(jìn)行了改善：

第一方面：人人有職責(zé)，事事有流程

經(jīng)過前期調(diào)研、分析，結(jié)合品質(zhì)部、技術(shù)部目前的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)中長期的發(fā)展需要，重新研討并調(diào)整將品質(zhì)部和技術(shù)部由技術(shù)中心管理并明確技術(shù)部和品質(zhì)部部門職能和崗位職責(zé)，特別針對訂單評審、BOM的制定和維護(hù)、工藝路線、產(chǎn)品圖紙、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)變更和工藝變更、設(shè)備工裝刀具的使用和維護(hù)等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，避免生產(chǎn)部門和物料部門私自更改資料，這為提高技術(shù)部權(quán)威奠定基礎(chǔ)。在成立技術(shù)中心的同時(shí)，為了讓產(chǎn)品繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的研發(fā)中心應(yīng)運(yùn)而生，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)前瞻性產(chǎn)品的市場調(diào)研、產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì)繪圖和試制產(chǎn)品等工作。

管理中的大忌就是靠權(quán)力做管理，就是傳統(tǒng)的行政管理模式，公司從40年前的軍工企業(yè)到國有企業(yè)，再到股份制企業(yè)，這幾個(gè)發(fā)展階段共同的特點(diǎn)就是一直僅靠行政式管理，甚至依賴。為了改變這個(gè)現(xiàn)狀，我們決定從品質(zhì)技術(shù)方面切入，打破領(lǐng)導(dǎo)式管理，而引入流程式管理，降低對人的依賴性，實(shí)現(xiàn)了部門之間橫向相互制約的管理方式，即為流程式管理。

第二方面：作業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督用體系

1. 技術(shù)資料方面

根據(jù)生產(chǎn)和項(xiàng)目進(jìn)度需要，澤亞管理咨詢老師對技術(shù)圖紙簽名、工藝路線要求、裝配要求、物料清單、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)資料進(jìn)行重點(diǎn)梳理，并且將以往純文字型標(biāo)準(zhǔn)升級到圖文并茂型，大大解決了生產(chǎn)部門和品質(zhì)部門沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或沒有檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，而憑經(jīng)驗(yàn)和感覺操作的不良現(xiàn)象。

澤亞管理咨詢師在修訂技術(shù)圖紙等相關(guān)資料的同時(shí)，引入了圖文檔管理軟件，并起草、研討、運(yùn)行了《技術(shù)資料管理作業(yè)流程》，明確規(guī)定了技術(shù)圖紙等資料得編制、審核、發(fā)放、回收、變更等作業(yè)。

2. 會議組織方面

該公司是改制的股份制企業(yè)，會議被戲稱為“馬拉松式”，一個(gè)簡單的會議可以花費(fèi)半天時(shí)間進(jìn)行討論，更為嚴(yán)重的是花費(fèi)半天時(shí)間討論的問題沒有決議，針對此現(xiàn)象，我們專門制訂了宣傳標(biāo)語：會而不議、議而不決、決而不行、行而不督是最浪費(fèi)時(shí)間的行為。

同時(shí)我們大力宣傳，并教會管理人員學(xué)會使用控制三要素分析、解決問題，如果出現(xiàn)了異常情況，首先要考慮的是標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，一切都是空談。這場空前絕后的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)動，使得所有人學(xué)會了用“標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任三要素”來衡量、判斷作業(yè)是否違規(guī)，接受了被稽核、被檢查，甚至得是罰款，在標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，其實(shí)就是訓(xùn)練員工職業(yè)化的過程，讓每一個(gè)員工養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣，因?yàn)橹挥羞@樣，才不至于被處罰，多贏!何樂而不為呢?

3. 相互監(jiān)督，形成制約

為了讓部門職能、崗位職責(zé)、作業(yè)流程、管理辦法、各類標(biāo)準(zhǔn)、會議決議、通知通告等能夠較好的在基層落實(shí)，除了稽核人員檢查以外，技術(shù)中心專門對上述流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工藝紀(jì)律大檢查，由最初的每天兩次綜合治理到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的每周檢查兩次，違反工藝紀(jì)律的不良項(xiàng)，也由檢查初期的每次幾十項(xiàng)降低到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)每次2~3項(xiàng)不良。這時(shí)澤亞管理咨詢團(tuán)隊(duì)采用協(xié)同作戰(zhàn)方案，適時(shí)將《問責(zé)制》推出，發(fā)揮了重要的作用，所有的部門都在互相稽核，都在互相開《整改通知單》，全公司形成了一種全員稽核和全員改善的好風(fēng)氣。

4.不良有糾正、效果有確認(rèn)

對發(fā)生多采取“治標(biāo)不治本”的處理方式，即制程過程發(fā)現(xiàn)不良品時(shí)，大家首先討論如何發(fā)貨，認(rèn)為這是最要緊的，并未真正想客戶所想，急客戶之所急，從源頭進(jìn)行改善。為此，我們精心策劃和組織了對全廠的管理人員和骨干員工進(jìn)行了一場《品質(zhì)意識和分析問題、解決問題的方法》培訓(xùn)，培訓(xùn)要求在XG開展品質(zhì)控制月”，并要求出現(xiàn)問題后，結(jié)合“三現(xiàn)主義”(現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)場、現(xiàn)物)進(jìn)行初步分析、確認(rèn)和臨時(shí)方案的制定，然后進(jìn)行詳細(xì)的分析和討論，最終形成持續(xù)改善方案，并在稽核中心備案，由稽核中心負(fù)責(zé)檢查、監(jiān)督改善進(jìn)度及效果)。

第三方面：工藝改革，技術(shù)創(chuàng)新

為了鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新能力，澤亞管理咨詢團(tuán)隊(duì)制定了《技改獎(jiǎng)勵(lì)方案》，變革后三個(gè)月技改項(xiàng)目達(dá)18項(xiàng)。其中員工主動積極提出，并實(shí)施的技術(shù)改造更是激發(fā)了所有人對工藝創(chuàng)新的激情，以下節(jié)選三個(gè)小案例：

1. 小動作、大收獲

擺線車間減速機(jī)一直以來都是由兩人操作加油，也有員工提出用繩套套住，可以節(jié)省人力，但一直沒人實(shí)行，管理變革時(shí)，員工再次提出改進(jìn)方案，我們在現(xiàn)場考察和評估后，與車間員工一起想辦法，終于經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)，決定用磁鐵試一試，想到就立即行動，周日在五金店買了一塊磁鐵，等不及周一上班，晚上就跑到車間試驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)一舉成功，為公司節(jié)約了一個(gè)人力，這就是創(chuàng)新的力量!

2. 眾人齊想法，成本被節(jié)約

機(jī)加車間一直使用車削焊接刀具，因質(zhì)量不穩(wěn)定，摸索比較快，而且經(jīng)常磨刀，很費(fèi)工時(shí)不說，成本也很高，經(jīng)過員工提議，我們組織設(shè)備部工裝組討論，最終形成方案，要求結(jié)合現(xiàn)有加工的材料，利用原有的車刀把，購置優(yōu)質(zhì)的合金刀片焊接，通過半年的努力，已成功焊接并使用200多把，節(jié)約資金3000多元，更為重要的是，這種刀片焊接的刀具加工效率更高，質(zhì)量也更穩(wěn)定。這拿到公司獎(jiǎng)勵(lì)的“技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)”時(shí)，大家激情澎湃，都說我們還要繼續(xù)，每個(gè)動作我們還可以改善、優(yōu)化。這就是基層員工的力量，不要認(rèn)為員工笨、員工懶，其實(shí)員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，如果我們能把員工的潛能激發(fā)，讓其成為一個(gè)崗位、一個(gè)企業(yè)的某方面的專家，這不就是我們每一個(gè)企業(yè)夢想的創(chuàng)新嗎?

3.師傅帶徒弟，大家齊進(jìn)步

針對新員工技能不熟練，影響產(chǎn)品質(zhì)量及效率，澤亞企業(yè)管理咨詢團(tuán)隊(duì)決定推行“師傅帶徒弟”活動，在方案中明確規(guī)定：徒弟必須尊重師傅，虛心向師傅求教，師傅必須全心全意帶徒弟。徒弟正式上崗前，必須經(jīng)過人事行政部、車間、技術(shù)部、設(shè)備部、品質(zhì)部聯(lián)合組織的考試，凡是考試合格的員工，公司給予師傅獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)師傅付出的辛勞，方案實(shí)施后，許多資深的老員工都搶著帶徒弟，一股互相學(xué)習(xí)，傳幫帶的氛圍形成，這是一個(gè)工廠最難能可貴的，這就是優(yōu)化質(zhì)量管理帶來的突破、蛻變。