在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權(quán)激勵時，進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而股權(quán)激勵的退出機制，即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價格等，避免在員工離職時出現(xiàn)不必要的糾紛。

一、員工股權(quán)激勵的心法

澤亞咨詢在這里要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責任。激勵的初衷，顧名思義，首要目的是為了激勵員工。股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。

二、員工股權(quán)激勵的干法

員工股權(quán)激勵的核心環(huán)節(jié)，與合伙人股權(quán)設(shè)計一樣，大體可以分為進入機制與退出機制兩部分。

1.進入機制

股權(quán)激勵的進入機制環(huán)節(jié)，我們主要討論以下五點：

(1)定時

澤亞企業(yè)管理咨詢所輔導過的企業(yè)當中，部分企業(yè)在公司初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進行全員持股。澤亞企業(yè)管理咨詢的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。

因此，公司最好是走到一定階段后，實施股權(quán)激勵的效果會比較好;要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權(quán)發(fā)放空間(比如，按照上市前發(fā)4批計算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本;股權(quán)激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。

(2)定人

股權(quán)激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員(VP，總監(jiān)等)，骨干員工與外部顧問。

合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。

(3)定量

經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)朋友問，我剛招了個技術(shù)人員，我應該給他配多少期權(quán)?

澤亞企業(yè)管理咨詢要說的是這種問題沒法有一刀切的答案。首先，技術(shù)人員分很多種，有技術(shù)人員，有技術(shù)大拿，有技術(shù)合伙人;其次，就是同一個技術(shù)合伙人，在技術(shù)驅(qū)動型公司與在銷售驅(qū)動型公司，他拿的期權(quán)也可能有很大差別。

(4)定價

有朋友問到，員工拿期權(quán)，是否需要掏錢?是否免費發(fā)放?

澤亞企業(yè)管理咨詢的建議是：(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應當按照公司股權(quán)公平市場價值的折扣價取得期權(quán)。

期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。

澤亞企業(yè)管理咨詢認為不妥的期權(quán)發(fā)放是，免費給員工發(fā)期權(quán)，員工也認為期權(quán)本身就不值錢，簽期權(quán)協(xié)議像是簽賣身契。員工中途掉鏈子離職了，也不認為期權(quán)應該收回，100%該給他。公司賠了股權(quán)，沒帶來激勵，甚至惹一身官司。

2.激勵期權(quán)的退出機制

一起員工股權(quán)退出事件發(fā)生在華為

根據(jù)媒體報道，在華為奮斗了近10年，立下汗馬功勞的劉平在2002年要求變現(xiàn)在華為的“股權(quán)”，公司按照他實際掏付的購股價格354萬元原價回購了他的“股權(quán)”。劉平認為不公，將老東家華為告上法庭，要求按照其持股比例可參與分配的凈資產(chǎn)+未分配利潤分配來變現(xiàn)股權(quán)。

華為虛擬受限股事件，至少給我們創(chuàng)業(yè)者的啟示是，設(shè)計期權(quán)退出機制時，必須設(shè)計好期權(quán)回購價格。期權(quán)回購價格的確定，必須承認退出員工的歷史貢獻，又兼顧公司的現(xiàn)金流壓力，還得給公司余地空間。

通過前述案例可以看出，在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權(quán)激勵時，進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而股權(quán)激勵的退出機制，即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價格等，避免在員工離職時出現(xiàn)不必要的糾紛。

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