企業(yè)管理成本有多種策略。設計合理和執(zhí)行得當?shù)挠媱澘梢宰尮境掷m(xù)不斷地削減成本。如果能及早集中精力于戰(zhàn)略性職能和需求控制，就可為長期目標打下基礎，促使全公司的員工積極投入，并使公司有望獲得高利潤增長。而機構扁平化方式降低也可成本，消除在廣大地域中使小規(guī)模財務和人力資源團隊高度分散的需求，并提高所保留人員的專業(yè)化程度。

縮短時間間隔和減少最終產品數(shù)。通過重新設計其戰(zhàn)略規(guī)劃流程而提高業(yè)績。文檔精簡促進更多的交流，而規(guī)劃周期變短則使公司的戰(zhàn)略對市場的反應更靈活。規(guī)劃團隊可以集中精力抓與業(yè)績相關的核心要素——這是一種可節(jié)約時間并專注于實施的方法。企業(yè)通過復審其支持部門的職能發(fā)現(xiàn)與需求管理有關的一系列節(jié)儉辦法。大量財物摘要也得以重新設計，這就大幅減少了它們所占用的資源。廢除對業(yè)務活動不再重要的報告，或精簡為同一組織中不同部門而不必要地復制的報告，也可以達到類似的效果。

端正態(tài)度和行為。應對思維模式及其所產生的行為也是管理需求的重要組成部分。特許經營組織為如何管理需求提供了非常有用的見解。是提供特許經營申請方認為他們需要的物品，還是提供授權方確信能獲得最大收入的物品，特許經營授權方總是為此左右為難。在面對大量具體的一次性請求時，經驗豐富的特許經營授權方會為他們所提供的服務設定清晰的界限，并向申請方明確說明每一種需求的經濟后果。

企業(yè)一旦明確了要廢除的間接職能并減少了為間接支持的內在需求之后，就會強調對其余間接成本活動的產出效率。正確的排序對長遠的成功非常必要。為了避免錯失大量節(jié)約開支的機會，在評估“如何”提供某項活動之前，必須再一次先弄清楚“由誰”和“在哪里”實施。整合活動常常產生規(guī)模效益;通過創(chuàng)建只需使用較少員工、可降低成本和提高質量的共享服務，可集中處理需要大量員工分出部分時間提供的服務。

企業(yè)找到整合活動的機會，爭論就會轉向提供服務的最佳地點以及服務是否應當外包上來。這種新的選擇可以提高效率，并為許多公司提供了很難在內部實現(xiàn)的持續(xù)性成本降低措施。此外，外包服務的規(guī)模越大，管理層對內部提供服務的成本認識得越清楚，對公司在談判中的地位就越有利?；顒舆€有進一步改進空間。以前的問題定義了“誰”和“在哪里”提供這些職能服務。當這些基本參數(shù)得到確定以后，焦點就轉移到了優(yōu)化每一項活動的執(zhí)行上來——“怎么做”。在這一階段就要用到分析技術(如活動價值分析和流程重新設計)，以便找到妨礙業(yè)績提高的根本原因。盡管傳統(tǒng)上很多人從這里入手來降低成本，并期望很快能從流程改進中獲益，但忽視最初的步驟會使計劃的長期可持續(xù)性大打折扣。

此時的一個重要目標是引入一種大家都接受的成本降低方式。要建立一個擁有共同語言、分析工具、支持量度以及維持變革所需的快速決策權的環(huán)境，這一切都需要努力設計與開發(fā)相應技術和做法。多數(shù)間接成本降低計劃都包括減少職員人數(shù)或重新分配人力資源。已經完成的精確的前導性職能分析指出了盡量多保留人才和重新調配人才的機會，從而保存了能體現(xiàn)企業(yè)的機構知識的技能和經驗。只有在這些機會都得到充分利用后，才應采用勞動力重組工具。

澤亞企業(yè)管理咨詢顧問認為，成本削減計劃的可持續(xù)性最終取決于高級管理層的決心。管理人員必須在經濟情況改善時仍然對此工作常抓不懈，不惜繼續(xù)投入大量時間和精力。方法一致也極其重要。高級主管可以使用營運計劃和預算來保持壓力，要求管理人員提交的預算不能有資金上的增加，新的投資必須經過削減成本來平衡。還可以通過使用“零和”預算法將“協(xié)作沖突”引入成本降低過程中：如果一個職能部門不能完成其高指標，就必須說服另一部門來分攤負擔，以此削減成本。