誤區(qū)1　關(guān)于施展空間：管理者之所以強勢不起來是因為有很多因素制約著他們，如企業(yè)文化、高層和資源限制。

管理者總會跟我說，他們已經(jīng)盡了最大努力，但規(guī)則、程序以及合同等各種條條框框讓他們無法施展拳腳。其實，君不見，在同一家公司，在同樣的規(guī)則、合同下，也有很多管理者戰(zhàn)勝了這些挑戰(zhàn)，取得了優(yōu)異成績。這確實難，但必須迎難而上，因為這也是管理者的工作內(nèi)容之一。

你可能會擔(dān)心被投訴?在區(qū)別對待員工方面，有很多禁止條款，你不能因為這個、不能因為那個，來區(qū)別對待員工。但是，績效不是其中之一。只要你能證明你的獎懲決定是完全基于績效考核的，那么就沒有人能告倒你。找到學(xué)習(xí)、應(yīng)用這些規(guī)則的幫手，例如，人力資源部的人、法規(guī)部的人、或者你的上級等。

記?。河行┦履阋欢ú荒茏?。做了，麻煩也就來了。但是，一旦吃透了法律規(guī)章，你就可以做很多你過去認(rèn)為不能做的事。你確實不能消除前進(jìn)道路上的所有障礙。但是部分解決問題，也會讓局面大不相同。

大家會認(rèn)為，在他們控制之外的因素常讓他們無能為力。

真的是這樣嗎?把焦點放在不能控制的因素上，諸葛亮也會一籌莫展。因此，要把關(guān)注點放在你能控制的因素上，這會讓你變得強勢起來。

實際上，你能控制的因素有很多：你自己、你的膽量、你的行為以及你的時間。不用他人恩準(zhǔn)，你自己就能強勢起來。更經(jīng)常地和下屬一對一地聊聊他們的工作，這不用別人同意吧。同樣。不用別人同意，你就可以集中火力及時消滅小問題，將它們消滅在萌芽狀態(tài)，也不用別人同意，你就可以獎勵那些工作績效考核突出的員工。

誤區(qū)2　關(guān)于授權(quán)賦能：不干涉，讓員工自己管理自己

這是偽授權(quán)賦能，是職場第一神話。

事實上呢?有經(jīng)驗的員工給予的引導(dǎo)、指導(dǎo)、支持越多，新員工就干得越好，每個人都一樣。

為什么管理者經(jīng)常后悔自己過于強勢。因為他們已經(jīng)被偽授權(quán)賦能的理念附體。當(dāng)管理者履行本應(yīng)履行的管理職責(zé)時，員工卻經(jīng)常有意無意地引用同樣的偽授權(quán)賦能理念，念起緊箍咒，“請不要事無巨細(xì)，別拿著顯微鏡管理我。”

有意思的是，因具有某種欺騙性，很多被認(rèn)為是管理過細(xì)的問題其實是管理乏力。

那么真正的授權(quán)賦能管理是什么樣呢?如果你想授權(quán)賦能給員工，那么你首先得明確員工的權(quán)力范圍，配以清晰的目標(biāo)，伴有明確的指引以及具體的完成日期。要持續(xù)地與每個下屬溝通，明確合適的工作標(biāo)準(zhǔn)和期望——做什么，怎么做。這是領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)管工作最難的內(nèi)容，是各級管理者面對的最大難題。在清晰的界限下，下屬有權(quán)開展工作。那么是否可以說，員工被授予的是有限權(quán)力呢?是。但是有限權(quán)力在激勵員工方面具有同樣功效。

誤區(qū)3　令人撓頭的管理溝通：撒手不管實質(zhì)上是想避免與員工的沖突

大多數(shù)管理者發(fā)現(xiàn)，與員工就難題、麻煩事進(jìn)行對話甚至對抗是管理工作中最痛苦的事。大家覺得，強勢的管理者需要故意挑起這類沖突，而弱勢管理者則能夠避免這類沖突。

事實上呢?倒是弱勢管理者會讓這種沖突不可避免，而強勢管理者會讓這種沖突很少發(fā)生。

為什么?

無論是管理者還是員工都缺乏就管理問題進(jìn)行溝通的經(jīng)驗，因此雙方在這方面都不擅長。

管理者沒有講清楚期望和要求，因此很多此類溝通對員工來講都顯得過于突然。

只有當(dāng)問題不得不處理時才進(jìn)行這類溝通，因此這類溝通難免讓人過于激動。

管理者身處決策圈外，對信息掌握不充分。因為缺乏論據(jù)，他們對自己的觀點也不自信，在面對員工的反擊時也不能很好地回應(yīng)。

在管理方面，“一日游”不好使。如果你總是“一日游”，大家就不會把你的決定當(dāng)真。人們覺得你不會說到做到。也許你根本就不擅長搞對抗，結(jié)果，情況并未因為你的努力而得到改善。也許大家會反攻，并把你擊潰。也許大家把你的所作所為當(dāng)成笑談，他們從此不再喜歡你。整個事情令人尷尬。經(jīng)歷這一切之后，你想進(jìn)行管理的努力就會灰飛煙滅。

持久、富有成效的管理就像減肥，是個長期、乏味的過程。這要求你改變自己的行為，而且這種改變要最終形成一種習(xí)慣。這方面沒有捷徑。要經(jīng)過很長時間才能看到結(jié)果。這么做之后，你還會遇到溝通問題，甚至遭遇對抗，但此類問題的數(shù)量會大大減少，你也只需在必要時去面對問題。管理需要勇氣，成為一個強勢的管理者更需要勇氣。這不以你的意志為轉(zhuǎn)移，不要害怕有難度的對抗。從現(xiàn)在起，徹底地改變你的行為、角色和你與他人的關(guān)系，不要害怕這個冗長、緩慢的過程。如果你沒有這個勇氣，也許你真的不適合做領(lǐng)導(dǎo)。

誤區(qū)4　關(guān)于好人：成為強勢管理者的唯一途徑就是要像混球一樣行事，但是，我想做個好人

很多管理者像混球一樣做事。這并不意味著他們強勢，這只意味著他們頭腦簡單。

事實上呢?管理者真正的善是做他們應(yīng)做的，幫助員工成功，員工因此更好地服務(wù)客戶，進(jìn)而獲得更多的報酬。

為什么領(lǐng)導(dǎo)有時要像混球一樣做事?因為有些人陶醉于自己的精英地位，自命不凡。這樣做給他們帶來滿足感，這樣做讓他們感覺自己很重要。這就是校園小霸王在職場的翻版。這么做是不負(fù)責(zé)任的。

有些領(lǐng)導(dǎo)像混球一樣做事純屬瀆職：他們其實并不知道實際情況，卻做出重要決策。這類領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)是除非員工犯了大錯，否則一直不給員工輔導(dǎo)反饋。而員工出錯后，可怕的后果卻強加給員工。這類管理者在錯誤的時間以錯誤的方式行使他們作為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，卻一直不在人員管理方面下功夫。

于是“偽善人綜合癥”開始蔓延。“偽善人”型的管理者拒絕做決策，拒絕發(fā)號施令，拒絕讓員工擔(dān)責(zé)。他們認(rèn)為，他們這樣做是因為他們想做一個好人。他們認(rèn)為他們不想有領(lǐng)導(dǎo)樣。對他們來講，一個人對另一個人行使權(quán)力并不正常。這是對平等主義的一個誤解，認(rèn)為宇宙萬物皆平等，因此在人際關(guān)系中，一個人無權(quán)對另一個人行使監(jiān)管權(quán)，無權(quán)要求另一個人服從。

具有諷刺意味的是，“偽善人”型的管理者過于有意減弱自己的權(quán)威，以至于他們負(fù)責(zé)的事注定要出錯。于是，他們的挫折感與日俱增，就更容易生氣，結(jié)果行為方式上就更容易像混球：武斷，聲音大，卑劣，甚至惡毒。不同的是，“偽善人”型的管理者這么做之后會有罪惡感。那么，此后的此后呢?他們又回到老路，有意減弱自己的權(quán)威，并步入惡性循環(huán)。

這些沒有提供員工成功所需的指導(dǎo)、支持和輔導(dǎo)的管理者真的是善人嗎?

事實上，他們只是想擺脫夾在董事會和前線人員之間的困境，想避免由此帶來的緊張與不安。因為，他們必須要處理競爭需求、雇主需求和雇員需求三者間的關(guān)系。他們拒絕承擔(dān)與他們權(quán)威相伴的責(zé)任。這樣做不可能有好結(jié)果。有問題不處理，問題有時就會演變?yōu)闉?zāi)難，有些時候會毀了一個人的職業(yè)生涯。避免成為混蛋的最好方法就是接受你正當(dāng)?shù)穆殭?quán)，心安理得、正當(dāng)?shù)匦惺顾?/span>

誤區(qū)5　領(lǐng)導(dǎo)者是不是天生的：我沒有這個天賦，所以管不好

這個誤區(qū)的假設(shè)是，有些人天生就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料，因此是好的管理者。照這個邏輯推演下去，有一些人天生就不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料，注定成為不了好的管理者。

領(lǐng)導(dǎo)才能真的有天生的嗎?當(dāng)然有。有的人就有遠(yuǎn)見、有魅力、口才好、主意多而且充滿活力。人們希望追隨這樣的人。但是這些并不能讓他們成為好的管理者。而且，有些領(lǐng)導(dǎo)之所以成功是因為他們雇了一大批優(yōu)秀的管理者，正是這些管理者出色地履行了領(lǐng)導(dǎo)力中重要的組成部分——管理部分的職責(zé)。實際上，情況往往是，天才的領(lǐng)導(dǎo)者忽然闖入工作區(qū)，打斷員工工作，振奮大家的士氣，拍拍這個的肩，拍拍那個的背，隨性地做幾個決定，在員工中提升對其個人的忠誠度，散播各種讓人或充滿希望或充滿恐懼的想法……然后就又消失了，留下管理者收拾殘局。

“管理”是領(lǐng)導(dǎo)力中平凡但重要的組成部分——指明方向、提供指導(dǎo)、保證員工盡職盡責(zé)、處理失敗、獎勵成功。這些是管理的基本要件，但在現(xiàn)如今的領(lǐng)導(dǎo)力中，卻經(jīng)常不被提及。如果要讓員工做得更多、做得更好(員工也會因此得到的更多)，這些要件最為緊要。

誤區(qū)6　關(guān)于公平：公平之道在于無差別地對待每個人

這個誤區(qū)是怎么來的?首先，問題出在人力資源部、公平就業(yè)機會規(guī)章以及法律合規(guī)部門。他們厭惡任何法律風(fēng)險，因此在職場形成一個總括性的默認(rèn)預(yù)設(shè)——區(qū)別對待員工即違規(guī)。其次，這與政治正確的觀念息息相關(guān)。政治正確的觀念迫使許多人避免涉及人與人之間差別的問題，甚至連顯而易見的績效差別都避免提及。這與對人本主義心理學(xué)與人類發(fā)展理論的誤讀有關(guān)。這類誤讀本質(zhì)上都持有一個觀點——人人都是贏家。這類觀點的潛臺詞是每個人都有著與生俱來的價值，因此我們應(yīng)該無差別地對待每個人。

事實上呢?并不是每個人都是贏家，我想你的員工中肯定有人這么對你說過。不管員工的行為如何而無差別地對待他們每個人，這絕對是不公平!

更加糟糕的是，錯誤的公平觀導(dǎo)致大多數(shù)管理者不愿意獎勵員工切切實實的額外努力。我認(rèn)識許多管理者，他們真的會對員工說：“我真的很感謝你的額外努力與付出，但我不能特別為你做些什么。如果我那么做了，那么我就必須為其他所有人那么做。”結(jié)果是，低績效和和高績效員工拿的報酬幾乎一樣多。報酬這一本來就有限的資源在這種大鍋飯中被進(jìn)一步稀釋。高績效員工的挫折感不斷增強。結(jié)果，管理者沒能給予高績效員工應(yīng)得的額外獎勵，高績效員工失去了繼續(xù)勤奮工作的動力，管理者同時也剝奪了激勵員工最重要的工具。

什么是真正的公平?基于他們應(yīng)得的，也就是基于他們的績效考核，為一部分人多做一些，為其他人少做一些。這才是真正的公平。