1. 績(jī)效結(jié)果如何校準(zhǔn)?

一般公司的績(jī)效管理流程的最終有一個(gè)環(huán)節(jié)，叫績(jī)效校準(zhǔn)(calibration)，就是所有的管理者需要坐下來，一起看各自給團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效打分，避免在給績(jī)效結(jié)果的時(shí)候出現(xiàn)有人手松有人手緊的情況，目的是確保所有的打分結(jié)果都是公平公正。

只要績(jī)效考核中有指標(biāo)無法做到結(jié)果量化，那就注定會(huì)在績(jī)效結(jié)果打分中存在上級(jí)主管的主觀因素。比如，有不少公司的績(jī)效打分是取決于兩個(gè)維度，一個(gè)是工作任務(wù)的完成，另一個(gè)是工作行為的體現(xiàn)。行為部分一般就會(huì)存在主觀打分的因素。所以，校準(zhǔn)會(huì)議就成了確保打分結(jié)果公平公正的關(guān)鍵一步。

那么，具體校準(zhǔn)是怎么做?誰和誰校準(zhǔn)?

首先，是同級(jí)別的員工的校準(zhǔn)。比如校準(zhǔn)對(duì)象都是經(jīng)理，但有的來自財(cái)務(wù)部，有的來自工程部。這時(shí)，他們的主管們就需要坐下來，互相討論對(duì)各自下屬的打分。在校準(zhǔn)會(huì)議上，他們需要就自己的打分依據(jù)給出具體的理由，尤其是非量化部分，打分依據(jù)需要有具體的事例或細(xì)節(jié)來支持。

經(jīng)常留意到人們?cè)谛?zhǔn)會(huì)議上，隨著討論的深入，開始不由自主地開始把不同級(jí)別的人放在一起來比較。比如，把一個(gè)產(chǎn)品的高級(jí)經(jīng)理和一個(gè)研發(fā)的經(jīng)理放在一起比較。而通常一個(gè)人的級(jí)別越高，人們覺得他的崗位越重要，做出的成績(jī)?cè)矫黠@，反而給他打分的手越寬松。

而實(shí)際上，績(jī)效對(duì)每個(gè)級(jí)別的人要求都是不同的。級(jí)別越高，理應(yīng)要求越高。同樣的一個(gè)挑戰(zhàn)，一位經(jīng)理解決了，績(jī)效是優(yōu)異;而另一位高級(jí)經(jīng)理解決了，績(jī)效可能只能是合格。

其次，對(duì)有跨部門工作內(nèi)容的員工的校準(zhǔn)。這類員工需要工作的各相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)坐在一起進(jìn)行校準(zhǔn)。每個(gè)人都只看到了這個(gè)員工工作的一個(gè)方面。但是，大家需要把自己掌握的情況湊到一起，才能成為這名員工績(jī)效的最完整畫面，這樣才能決定他的最后考核得分。

2. 在崗時(shí)間短的人績(jī)效怎么算?

對(duì)于那些在崗時(shí)間比較短的，最容易產(chǎn)生爭(zhēng)議的是兩類人：一類是新入職員工，另一類是新提拔員工。

很多公司在績(jī)效考核中有一個(gè)規(guī)定，就是針對(duì)那些在崗時(shí)間不滿6個(gè)月的員工，績(jī)效結(jié)果不能高于某一個(gè)水平(通常自動(dòng)設(shè)定為中性)。

之所以這么做，是因?yàn)橥ǔ?duì)于一個(gè)新到崗的員工來說，頭幾個(gè)月是很難出績(jī)效結(jié)果的。熟悉崗位內(nèi)容和周圍同事就需要一段時(shí)間，再花一些時(shí)間讓工作上手。這樣算下來，到這名員工真正開始融入整個(gè)企業(yè)環(huán)境，開始產(chǎn)生績(jī)效結(jié)果已經(jīng)是幾個(gè)月之后的事情了。

所以，在這種情況下，那些在崗不滿6個(gè)月的員工確實(shí)很難稱得上有高績(jī)效。

我也見過有經(jīng)理把入職不滿6個(gè)月的員工定為優(yōu)秀績(jī)效的情況。通常遇到這種情況，作為上級(jí)主管或校準(zhǔn)會(huì)議主持人，我們必須追問幾個(gè)問題：

一個(gè)新員工在短時(shí)間內(nèi)就能夠獲得優(yōu)異績(jī)效，這就意味著他的表現(xiàn)已經(jīng)大大超越了崗位對(duì)其的要求，那這是不是也存在當(dāng)初對(duì)他的崗位要求過低的可能性呢?現(xiàn)在績(jī)效已經(jīng)是優(yōu)異了，明年如何管理這名員工對(duì)績(jī)效結(jié)果的期望值呢?他的績(jī)效還存在哪些提升的空間呢?

3. 避免以偏概全

我在參加績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有的管理者會(huì)帶著一些偏見去給下屬評(píng)定績(jī)效。

一類是以近概全：就是根據(jù)近期該員工身上發(fā)生的一件事來決定最后的打分。

人們的記憶往往都是短期的，把最近的事情記得最清楚。某員工最近表現(xiàn)得突出的某件事往往給人印象深刻。然后在打分的時(shí)候，經(jīng)理對(duì)員工的印象就容易被這件事所左右，而忽視了我們是在給一個(gè)員工的全年績(jī)效表現(xiàn)評(píng)分，他最近這段時(shí)間的表現(xiàn)只能代表一個(gè)時(shí)段，并不能掩蓋他在全年其他時(shí)段的表現(xiàn)。經(jīng)理依然需要結(jié)合全年的表現(xiàn)來綜合打分。

一種是以小概全：和上一種情況類似，人們往往對(duì)一些小事印象深刻，然后容易以這種小事來決定自己心目中對(duì)一個(gè)人的印象，忽略了該員工全年整體的表現(xiàn)。

在校準(zhǔn)會(huì)議中，假如遇到有經(jīng)理引用一些小的或近期的案例來以偏概全，我們也需要多問幾個(gè)問題：這些案例在多大程度上具有代表性?是否能說明該員工全年一貫的表現(xiàn)?

4. 要不要強(qiáng)制分布?

績(jī)效結(jié)果要不要強(qiáng)制分布，在我們自己的團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常辯論這個(gè)老話題。其實(shí)，市場(chǎng)上也是分作兩派。

強(qiáng)硬派推崇當(dāng)年韋爾奇的做法，績(jī)效結(jié)果必須強(qiáng)制分布，比例不一，有的是20-70-10，有的是10-20-60-10，等。不管比例如何，整體基本呈正態(tài)分布。兩頭兩尾的人員分布是少數(shù)，績(jī)效最差的那部分人通常是要遭到被企業(yè)淘汰的厄運(yùn)。

強(qiáng)制分布也容易帶來很多問題。韋爾奇當(dāng)年就在書中陳述了GE搞強(qiáng)制分布，在有些部門造成了適得其反的結(jié)果。比如，疏遠(yuǎn)了同一團(tuán)隊(duì)的同事之間關(guān)系，不利于團(tuán)隊(duì)精神;經(jīng)理容易搞表面文章來應(yīng)付公司，把已經(jīng)離職甚至離世的員工歸類為績(jī)效不合格，等。

人性派推崇不搞強(qiáng)制分布，完全相信管理者的能力和判斷，相信他們可以嚴(yán)格按照公司的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工的績(jī)效結(jié)果。

但這樣做有一個(gè)重要前提，那就是管理者必須高度成熟和自律，他能夠真正在考核過程中貫徹好公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

不然，這樣做就容易出現(xiàn)另一種問題，最后弄成大鍋飯。大家都知道，績(jī)效結(jié)果是要和績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤的。如果沒有強(qiáng)制分布的壓力，經(jīng)理很容易給每個(gè)人都打一個(gè)不錯(cuò)的分?jǐn)?shù)，你好我好大家好，最后的結(jié)果就是獎(jiǎng)金分配都一樣。這樣做的負(fù)面效果就是挫傷了那些績(jī)效真正優(yōu)秀者的積極性，甚至?xí)斐伤麄兊碾x職，受損失的是團(tuán)隊(duì)和企業(yè)。

要不要強(qiáng)制分布，其實(shí)沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。

更多資訊敬請(qǐng)關(guān)注<請(qǐng)點(diǎn)擊> ：(澤亞咨詢) 咨詢熱線：4009-931-932/13826466599