對于HR而言，忽略組織績效盲點是很普遍的現(xiàn)象，最根本的原因是看問題的角度不同。大部分HR仍停 留在職能部門的角度看待自己的工作，他們把大量的時間都用在關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，這與老板的關(guān)注度截然相 反。

作為老板，首先關(guān)注的是企業(yè)外部，也就是市場和客戶，因為外部是否有市場，有訂單，直接關(guān)乎企 業(yè)的生死存亡。立場不同，看問題的角度就不同，最終的側(cè)重點也會不同，這也就是HR不能和老板有效溝 通的原因。

在與HR溝通時，經(jīng)常會聽到類似的問題："我每天干好自己的本職工作不就可以了嗎?組織的績效也不是我們能左右的。”

在這個問題里，HR忽視一個基本的辯證邏輯問題，即使每個員工做好自己的本職工作，也不意味著企 業(yè)就一定效益好。如果企業(yè)要做大做強，需要提升的是整體績效，而不是某個員工的個人績效。理順了這 個邏輯關(guān)系，就尋找到了HR績效管理的盲點，才能在組織績效層面實現(xiàn)突破。因此，要做好以下三點。

第一點：轉(zhuǎn)變思維

站在企業(yè)整體去看待績效管理。

我發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：一向認(rèn)為自己很重要的HR一旦在管理上出了問題，習(xí)慣了背鍋的HR ,也經(jīng)常甩鍋，比如某企業(yè)降薪、裁員、強制休假的事情，許多同行為企業(yè)的HR叫屈：制度都是公司老板制定 的，HR只是執(zhí)行者。在老板眼里，人力資源部是個花錢的部門，HR只會做服務(wù)而不會做管理。HR只有承 認(rèn)這種現(xiàn)象，才能更好地站在企業(yè)和老板的角度看待績效管理。

第二點：深入業(yè)努

轉(zhuǎn)換角度之后，HR唯有深入了解公司的業(yè)務(wù)，才能服務(wù)好業(yè)務(wù)。

國內(nèi)人力資源服務(wù)企業(yè)正在呈井噴狀發(fā)展，如果HR還只做一些基礎(chǔ)工作，那就應(yīng)了"炸掉人力資源 部”的說法了。

曾聽過一個老板說過，在他的公司，從老板到員工，所有人都應(yīng)該是業(yè)務(wù)員，所有的部門都應(yīng)該是業(yè)務(wù)部，一切以經(jīng)營為先。這話雖有些偏激，但是對于一些初創(chuàng)型企業(yè)來說，如果連生存都成問題，何談人 力資源管理呢。

第三點：善于運用工具

在組織績效層面，我首推平衡計分卡。平衡計分卡最大的特點是“平衡”。平衡計分卡的設(shè)計，改善 了關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計上的缺陷，因為許多企業(yè)在設(shè)定公司發(fā)展的績效指標(biāo)時多少存在一些偏差。比如：只關(guān)注業(yè)績發(fā)展的指標(biāo)，或只關(guān)注銷售額的指標(biāo)，又或者是在目標(biāo)的設(shè)定過程中比較關(guān)注短期的目標(biāo)，這些 目標(biāo)的設(shè)定是必然會發(fā)生的，正如第二點中所說的，但是從公司整體的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，這么做會造成嚴(yán)重 的問題。

因此，平衡計分卡的觀點是，在設(shè)定成員目標(biāo)績效的時候，既要考慮財務(wù)指標(biāo)，也要考慮非財務(wù)指 標(biāo)。既要考慮短期利益，也要考慮長期利益,;既要考慮外部發(fā)展，也要考慮內(nèi)部發(fā)展?；谶@祥的要求， 平衡計分卡要求成員在設(shè)置績效目標(biāo)時，要同時考慮四個方面，即財務(wù)、客戶、運營以及學(xué)習(xí)與成長，每 一個績效表都涵蓋了這四個方面的內(nèi)容。

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