民企的考核體系建設(shè)，絕不能走向形式，必須以實(shí)用為主。作為這一體系中的三個方面內(nèi)容，既有區(qū)別，又有聯(lián)系。績效考核是評價企業(yè)當(dāng)期的整體業(yè)績的，行為考核是評價員工個體的行為規(guī)范的，專業(yè)考核是評價各級管理者的管理能力的，需要注意以下幾個方面的問題：

1、不要用績效考核結(jié)果來評價員工?？冃Э己耸菍冃У脑u價，不是對員工個體的評價，這也就是說，績效考核時對各級組織的考核，而不是對員工個體的考核?？冃Э己说目己酥芷谝栽露葹橐?，才能發(fā)揮對員工的適時激勵作用。不少企業(yè)實(shí)行的“上下左右”互相打分的考核，并不是嚴(yán)格意義上的績效考核。

2、不要夸大考核的作用。考核作為管理的一個重要手段，可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況作為理性評價，對員工行為進(jìn)行規(guī)范，對專業(yè)管理水平進(jìn)行檢驗(yàn)，但也不能過分夸大它的作用，應(yīng)該明白，任何時候、任何情況下，企業(yè)的績效不是靠考核考出來的，而是大家實(shí)干出來的。

3、指標(biāo)設(shè)定要合理?？己酥笜?biāo)定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標(biāo)定的太高，同樣會挫傷員工的積極性。指標(biāo)確定有三點(diǎn)原則可以考慮，企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過去一個時期的平均水平，同行業(yè)同類企業(yè)的先進(jìn)水平，以此來保證考核指標(biāo)的合理性。

4、必須把握好系統(tǒng)的平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個系統(tǒng)和業(yè)務(wù)板塊的綜合平衡。尤其在計件工資績效考核方面，正常生產(chǎn)情況下，如果業(yè)務(wù)板塊之間出現(xiàn)較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。