在給企業(yè)做人力資源管理咨詢的過程中，我們常提“組織機(jī)制建設(shè)”這幾個(gè)字，在我看來，組織機(jī)制建設(shè)，本質(zhì)上是為了集中力量辦大事。就像引文中所提到的，能夠讓公司所有的人“對準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒”。

為了達(dá)到集中力量辦大事的目的，在組織機(jī)制建設(shè)的過程中，需要解決目標(biāo)、能力和活力的三方面問題。

一、人力資源管理咨詢的目標(biāo)管理，核心是要保持個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性

目標(biāo)，可以理解為城墻口。但對于企業(yè)來說，找到城墻口并不是一件難事，就好比企業(yè)或者企業(yè)總經(jīng)理確定戰(zhàn)略目標(biāo)、做戰(zhàn)略并不是一件難事。難的在于企業(yè)的所有員工都清楚這個(gè)城墻口在哪里，并且朝著這個(gè)城墻口沖刺。

所以，我們認(rèn)為，在組織機(jī)制建設(shè)過程中，首先要完善目標(biāo)的管理。而目標(biāo)管理的核心，在于保持個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性。只有大家都知道了這個(gè)城墻口在哪里，并且在沖刺的過程中明確自己的任務(wù)，幾千人、幾萬人甚至幾十萬人才能夠向著一個(gè)城墻口去沖鋒。

計(jì)劃管理、績效管理是保持目標(biāo)一致性的兩項(xiàng)重要工具。從戰(zhàn)略研討會開始，公司中高層通過一個(gè)會議逐步清晰公司的目標(biāo)，這一目標(biāo)通過績效管理的方式進(jìn)行部門、崗位的分解。同步分解的還有完成目標(biāo)的計(jì)劃，從公司計(jì)劃到部門計(jì)劃到員工計(jì)劃，計(jì)劃管理的過程，本質(zhì)上是分配資源完成目標(biāo)的過程。

因此，在我們做績效管理的過程中，推行相對規(guī)范的績效管理模版和工具的確重要，但是更重要的是，要讓所有管理者都意識到，績效管理是一個(gè)讓員工、部門、公司保持方向一致性的工具。每一個(gè)管理者在進(jìn)行績效溝通的時(shí)候，要不斷地向員工強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、現(xiàn)狀、現(xiàn)狀與目標(biāo)之間差距等內(nèi)容，從而幫助員工達(dá)成目標(biāo)，進(jìn)而支撐部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的達(dá)成。

二、人力資源管理咨詢的組織與人才活力的激發(fā)，核心在于保證公司價(jià)值分配的公平性。

從公平理論可以知道，員工衡量分配公平性的公式一般為：我付出/我收獲=他人付出/他人收獲。每個(gè)人心中對于自己付出、他人付出、自己收獲、他人收獲都有一把標(biāo)尺，因此，企業(yè)要想做到每個(gè)人心中都達(dá)到公平、做到絕對公平，是不太可能的，我們只能幫助企業(yè)盡量做到相對公平。

做到相對公平，企業(yè)需要建立一桿秤，一桿評價(jià)員工創(chuàng)造價(jià)值的秤，也就是華為常說的“價(jià)值評價(jià)”。企業(yè)不會以員工付出作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行價(jià)值分配，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行價(jià)值分配。

這種價(jià)值，可以分為崗位價(jià)值、能力價(jià)值和績效價(jià)值三個(gè)層面。崗位，是組織內(nèi)分工、流程分工的體現(xiàn)，背后展現(xiàn)的是責(zé)任，因此，不同的崗位，本身就體現(xiàn)著對于公司來說不同的價(jià)值。能力價(jià)值，衡量標(biāo)準(zhǔn)是員工在這個(gè)崗位上的專業(yè)技能高低。績效價(jià)值，是員工工作結(jié)果的展現(xiàn)，員工在擁有此能力、在本崗位上做出的具體工作成果的展現(xiàn)。

因此，我們會通過崗位價(jià)值評估、任職資格體系以及績效管理的方式對員工的崗位價(jià)值、能力價(jià)值和績效價(jià)值進(jìn)行衡量。

當(dāng)然，對于不同的崗位特點(diǎn)，以哪類價(jià)值為側(cè)重進(jìn)行衡量還有一定的區(qū)別。對于管理類、支持類和操作類的員工，崗位工作和責(zé)任相對固定，側(cè)重于以崗位價(jià)值為主的衡量方式，通過崗位價(jià)值確定崗位薪酬范圍，能力和績效確定具體的薪酬額。對于技術(shù)、銷售等技術(shù)通道的員工，側(cè)重于以能力價(jià)值為主的衡量方式，通過任職資格明確員工能力，確定員工薪酬范圍。

其實(shí)，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，崗位的職責(zé)范圍一般存在著較大的變數(shù)，也存在著很多因人設(shè)崗的情況，通過崗位價(jià)值評估的方式來確定薪級薪檔的方式未必非常合理和可行。但從確保相對公平的角度出發(fā)，只要能夠把握不同崗位價(jià)值之間的相對公平，這項(xiàng)工作也能夠?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值分配提供重要的依據(jù)。

活力的激發(fā)，是為了讓員工有意愿向城墻口沖鋒。

三、人力資源管理咨詢的組織與人才能力的提升，需要以崗位目標(biāo)和崗位勝任為導(dǎo)向。

這次說的能力提升，核心說的還是個(gè)體能力即單個(gè)員工能力的提升。在“目標(biāo)管理”那里提到，在公司目標(biāo)分解為崗位目標(biāo)的工作后，對于員工來說，核心就需要解決個(gè)人技能與崗位目標(biāo)之間的差距問題，通過自己的持續(xù)學(xué)習(xí)去彌補(bǔ)現(xiàn)狀與崗位勝任的差距。

彌補(bǔ)這個(gè)差距，也是企業(yè)培訓(xùn)工作所要做的核心工作。培訓(xùn)工作不能夠單純地想著讓員工成長即可，更重要的是要讓員工有目標(biāo)、有方向地成長。對于一個(gè)技術(shù)尖子來說，他的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)以技術(shù)專業(yè)為主，就不應(yīng)該鉆研太多管理變革。對于一個(gè)文員來說，他的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)以基本辦公技能為主，就不應(yīng)該研究人力資源的選用育留。

能力的提升，是為了讓員工有力氣向城墻口沖鋒。

當(dāng)然，能力的提升，也包括組織能力的提升，核心就體現(xiàn)在公司流程的設(shè)計(jì)是否能夠達(dá)到有效的分工、有效的協(xié)同上。