總會(huì)有人問我,公司該如何進(jìn)行人才盤點(diǎn),一個(gè)人的態(tài)度能不能通過績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行考核,如果能考,該如何考。盡管我們常常說,細(xì)節(jié)決定成敗,態(tài)度決定了高度,可見態(tài)度對(duì)一個(gè)人能否取得關(guān)鍵業(yè)績(jī)是起到?jīng)Q定的作用的,正是因?yàn)槠髽I(yè)人才管理者都明白這個(gè)道理,所以就總是想要從考核態(tài)度方面去做文章。但真的要將態(tài)度和績(jī)效考核指標(biāo)鏈接并能被考核出來,還是很有難度的,就算能考,其考核的成本也會(huì)不低。而想要回答這個(gè)問題,首先要明白“態(tài)度”到底是指什么。我們可以從冰山模型來解釋什么是態(tài)度的問題。在冰山模型中,將人的能力分為了三個(gè)大的部分,一是知識(shí)層面的,解決的是做一件事知不知道的問題,這是可以通過學(xué)習(xí)書本的理論知識(shí)來獲得的;二是技能層面的,解決的是做一件事會(huì)不會(huì)的問題,這個(gè)可以通過培訓(xùn)或者實(shí)踐來獲得的;三是意愿層面的,解決的是有沒有想要去解決這個(gè)事情的意愿,這個(gè)的獲得相對(duì)比較難,需要長(zhǎng)時(shí)間的磨練才能獲得。而這個(gè)第三個(gè)層面,也就是我們通常提及的態(tài)度的問題。態(tài)度層面,又包括很多的要素,例如,某電信公司設(shè)置的有關(guān)態(tài)度的指標(biāo)有,協(xié)作配合、主動(dòng)精神、服務(wù)意識(shí)、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、解決問題、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

從以上對(duì)態(tài)度的定義來看,態(tài)度的指標(biāo)是可以設(shè)置出來的,而且要考核的層面是意愿的問題,則態(tài)度能否被考核,就歸結(jié)到了意愿能否被考核的問題了。讓我們從以下幾個(gè)層面來思考,態(tài)度能否被考核。

一是,設(shè)置怎樣的態(tài)度指標(biāo):很多時(shí)候,態(tài)度也泛指企業(yè)的價(jià)值觀,一般而言,一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀也不會(huì)很多,在設(shè)置這類指標(biāo)的時(shí)候,就要有針對(duì)性。例如,某公司的價(jià)值觀是創(chuàng)新、合作、承壓。那就只針對(duì)這三個(gè)進(jìn)行考核就可以了。所以,在設(shè)置有關(guān)態(tài)度指標(biāo)的時(shí)候,也用不著一次性的設(shè)置很多個(gè),每次設(shè)置兩到三個(gè)有關(guān)態(tài)度的指標(biāo)就非?？梢粤?甚至每次只設(shè)置一個(gè)也是完全可以的。最好的方式是一個(gè)考核周期就只考核一個(gè)。

二是,一定要清晰的定義態(tài)度指標(biāo)的行為特征,只有被定義了,才有可能被考核,而且還必須是行為的定義,否則就沒有辦法衡量。績(jī)效考核中的一個(gè)原則就是,不能衡量就不可考。還是以上面這個(gè)公司的“學(xué)習(xí)創(chuàng)新”為例,該公司是這樣來定義這個(gè)指標(biāo)行為特征的(限于篇幅,只列出部分行為特征)。

從上面對(duì)“學(xué)習(xí)創(chuàng)新”這個(gè)態(tài)度的行為特征定義來看,我們還是可以進(jìn)行考核的。我們將被考核人的行為特征去和這里面提及的行為特征去匹配,例如,“主動(dòng)詢問和傾聽來自客戶或同事的反饋信息”,而我們了解到被考核人也恰恰具有這個(gè)行為,則他的這一項(xiàng)考核就能獲得相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。而另一個(gè)問題,我們?cè)撊绾沃辣豢己巳饲『镁哂羞@個(gè)行為特征呢,這就涉及到下面的“如何考”的問題了。

三是,如何考。既然態(tài)度能考核,那該如何考,這是一個(gè)難題。無論是設(shè)置怎樣的指標(biāo),其有一個(gè)最為基本的要求,就是要符合SMART的原則。如果設(shè)置的態(tài)度的指標(biāo)能達(dá)到這個(gè)要求,當(dāng)然也就能考核了。但是一個(gè)人所呈現(xiàn)出來的態(tài)度,本身就是一種甚至是多種具體行為的體現(xiàn),所以如果能找到其行為特征,也就解決了一半的問題了。而對(duì)行為的考核,本身又是一件非常困難的事情。目前,最經(jīng)濟(jì)也是最有效的方式就是通過關(guān)鍵行為訪談的方式來考核其行為。但即使如此,這種方式對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的人員而言,依然是有相當(dāng)難度的。因?yàn)?企業(yè)中,就很少有能掌握關(guān)鍵行為訪談技術(shù)的,這需要長(zhǎng)期的實(shí)踐才能積累到這類技能。還有一些企業(yè),是通過所謂360度的方式來考核被考核人的態(tài)度。但這樣的方式往往也是弊大于利的,成本高不說,而且準(zhǔn)確性也沒有那么可靠。當(dāng)然,大多數(shù)的企業(yè),采取的都是拍腦袋的方式。

綜上所述,態(tài)度也是能設(shè)置成指標(biāo)并能被考核的,但因?yàn)槎x態(tài)度的行為特征的準(zhǔn)確性會(huì)比較難,同時(shí)考核的成本也會(huì)比較大。所以,一般情況,我不建議企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解和落地的過程中,設(shè)置所謂態(tài)度的指標(biāo)。盡管也會(huì)有很多企業(yè)在進(jìn)行年度評(píng)價(jià)的時(shí)候,會(huì)進(jìn)行態(tài)度的考核,但更多的還是走形式,而考核的有效性其實(shí)是很一般的。當(dāng)然有一種情形,考核態(tài)度的指標(biāo)卻又是非常關(guān)鍵和有必要的,那就是在提拔新干部的時(shí)候。至于采取什么形式考核被考核人,則需要基于企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行。

企業(yè)人才管理者想要做好人才盤點(diǎn),就必須要制定好KPI,才能維持好企業(yè)的發(fā)展!

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