前段時(shí)間，網(wǎng)上流行一句不怎么討喜的話——“時(shí)代拋棄你，連一聲招呼都不打。”

話糙理不糙。這幾年，隨著互聯(lián)網(wǎng)公司，眼花繚亂的組織變革、組織調(diào)整、組織優(yōu)化，身在組織的每個(gè)人，都有一種莫名其妙的不安全感。

簡(jiǎn)言之，“變革管理”對(duì)大家來(lái)說(shuō)都不算陌生，疑惑的是，HR在變革管理，到底是個(gè)什么角色?是做一個(gè)默默無(wú)聞的陪跑者，還是要做一個(gè)高調(diào)的推動(dòng)者?

有一種聲音說(shuō)，HR作為變革的推動(dòng)者——人力資源需要以堅(jiān)定的決心來(lái)消除人們對(duì)變革的抵制，以結(jié)果來(lái)代替規(guī)劃，以對(duì)機(jī)會(huì)的歡呼驅(qū)走員工對(duì)變革的畏懼。

聽起來(lái)很激動(dòng)人心，但是往前一步，也許寸步難行。

澤亞企業(yè)管理咨詢倒是覺(jué)得，面對(duì)組織變革，HR不如先做一個(gè)觀察者、學(xué)習(xí)者，了解一下“變革管理”到底是什么一回事，聽一下管理大師在說(shuō)什么。

1、企業(yè)轉(zhuǎn)型六要素

轉(zhuǎn)型六要：

這六個(gè)要素分別是：戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)文化、商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式。

√戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力是基礎(chǔ)。這就如同大廈的基座和屋頂，領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，而戰(zhàn)略涵蓋了轉(zhuǎn)型的所有設(shè)計(jì)和內(nèi)容。

√企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)文化是支柱。如果沒(méi)有這兩根支柱，就無(wú)法撐起轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)轉(zhuǎn)型就會(huì)成為空話。

√商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式是內(nèi)涵。轉(zhuǎn)型最終要落腳在構(gòu)建商業(yè)模式和優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式上，這些是轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容。

這個(gè)轉(zhuǎn)型模型，顯然是從頂層設(shè)計(jì)的角度來(lái)考慮企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型的，他的價(jià)值點(diǎn)在于：

第一，管理是有方法論的。“轉(zhuǎn)型六要”其實(shí)就是對(duì)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型這個(gè)方法論的形象化的表示，而且站位是比較高的。

第二，管理要遵循結(jié)構(gòu)化的規(guī)律。用蓋房子的比喻，想說(shuō)明企業(yè)管理在企業(yè)內(nèi)部需要建立制度、流程乃至思維的框架，在此框架下，進(jìn)一步添磚加瓦才有可能使管理的基礎(chǔ)牢固、管理的結(jié)構(gòu)穩(wěn)健。

第三，管理實(shí)踐應(yīng)該是有次序的。在一個(gè)統(tǒng)一框架之下，什么是最重要的，什么是次重要的，哪一些是支撐性要素，哪一些是輔助性要素，以及各個(gè)不同要素之間的相互關(guān)聯(lián)，就會(huì)得到充分的考慮。

這個(gè)框架性的管理模型能夠啟示企業(yè)管理者，學(xué)會(huì)培養(yǎng)和形成一種更加成熟和理性的思維。

所以，澤亞咨詢建議，大家不要見(jiàn)到模型就想套著落地操作，第一步應(yīng)該想理解他的思想。

2、三種變革與變革七個(gè)步驟

人力資源管理大師——大衛(wèi)·尤里奇認(rèn)為，組織變革的方式主要分為3種：行動(dòng)變革、流程變革和文化變革。

行動(dòng)變革聚焦于實(shí)施新方案、新項(xiàng)目或新程序，大多數(shù)企業(yè)每年都會(huì)開展這種行動(dòng)(如實(shí)施新的組織結(jié)構(gòu)、客戶服務(wù)議程、質(zhì)量改進(jìn)或成本降低項(xiàng)目)，通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃識(shí)別出明確的、必要的行動(dòng)，并作為管理改善流程的一部分予以執(zhí)行。

流程變革聚焦于完成工作的方法。公司首先確認(rèn)核心流程，然后通過(guò)工作簡(jiǎn)化、增值評(píng)估和其他再造工程嘗試改進(jìn)這些流程。

文化變革則發(fā)生在那些對(duì)開展業(yè)務(wù)的基本方式重新定義的公司中。員工和客戶對(duì)公司形象的認(rèn)知也會(huì)同時(shí)發(fā)生轉(zhuǎn)變。

這3類變革都很重要，提升管理品質(zhì)的行動(dòng)變革好比人體每天所需的營(yíng)養(yǎng)，它們?yōu)榻M織補(bǔ)充新設(shè)想、新洞察和新方法;流程變革好比維持生命的人體系統(tǒng)(呼吸系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等)，流程的改善會(huì)重新定義公司的基礎(chǔ)架構(gòu);文化變革好比靈魂與精神，它會(huì)改變組織如何看待和感受自身。

HR如果要成變革推動(dòng)者，應(yīng)注意培養(yǎng)企業(yè)3類變革的能力：

——確保行動(dòng)方案被及時(shí)定義和執(zhí)行(關(guān)鍵字：行動(dòng)方案)

——確保流程的停止、啟動(dòng)和簡(jiǎn)化(關(guān)鍵字：流程)

——確保組織的基本價(jià)值經(jīng)過(guò)辯論并根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化被恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整(關(guān)鍵字：價(jià)值觀)

然而，尤里奇也認(rèn)為，理論上對(duì)變革做出承諾很容易，但付諸實(shí)際行動(dòng)卻很困難。

如果HR確實(shí)要成為變革的推動(dòng)者，大衛(wèi)·尤里奇提出了變革7個(gè)步驟：

—— 領(lǐng)導(dǎo)變革：有一個(gè)發(fā)起人負(fù)責(zé)發(fā)起和領(lǐng)導(dǎo)變革行動(dòng)。

——建立共同需求：確保每個(gè)人理解為何需要變革，以及變革的需求遠(yuǎn)大于變革的抗拒。

——塑造愿景：清晰描述對(duì)變革的期望成果。

——動(dòng)員承諾：識(shí)別關(guān)鍵利益相關(guān)者，讓他們參與變革并做出承諾

——改變體系和結(jié)構(gòu)：使用HR工具和管理工具(人員配置、發(fā)展、考核、獎(jiǎng)勵(lì)、組織設(shè)計(jì)、溝通、制度等)，確保變革根植于組織的基礎(chǔ)架構(gòu)中。

——監(jiān)控進(jìn)展：定義標(biāo)準(zhǔn)、里程碑和實(shí)驗(yàn)，以評(píng)價(jià)和展示進(jìn)展。

——延續(xù)變革：通過(guò)計(jì)劃執(zhí)行、追蹤和持續(xù)承諾，確保變革落地。

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