從員工角度看：在馬庫斯•白金漢對績效和個(gè)人優(yōu)勢關(guān)系的研究中，他發(fā)現(xiàn)，只有25%的員工表示他們 的主管在績效面談中會(huì)討論他們的優(yōu)勢。(作者注：據(jù)我觀察，中國的企業(yè)在這方面的比例更低，更糟糕 的是很多管理者在員工犯錯(cuò)或存在認(rèn)知盲區(qū)的時(shí)候，未能及時(shí)反饋或指導(dǎo)，總是習(xí)慣憋住不說、以后放大 招)

因此經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這祥一種情況：參與績效面談的員工對其自我的工作感覺非常良好，在面談中才發(fā)現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)對他/她的反饋有很多不同的看法，他們甚至?xí)泽@于領(lǐng)導(dǎo)對自己的負(fù)面評價(jià)——這樣的差異會(huì)破壞真 正的溝通。

從管理者角度看：管理者更容易側(cè)重于證明自己的評估是合理的，而不是基于被評估者的職業(yè)生涯為 導(dǎo)向去開展對話。

建議：

HR部門需要為管理者們賦能績效反饋/指導(dǎo)的基本方法：

(1) 反饋事實(shí)，而不要對人的個(gè)性進(jìn)行評價(jià)(事實(shí)上通過1、2次溝通也不可能改變一個(gè)人的個(gè)性);

(2) 當(dāng)員工出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候，要及時(shí)介入反饋，并且記錄下來具體的行為;而不是等到月底、季度結(jié) 束甚至年底來溝通，那祥會(huì)讓員工感覺到算舊賬：

(3 )為解決現(xiàn)實(shí)問題而進(jìn)行的溝通，以及基于未來改善而進(jìn)行的溝通，往往更加有效;

(4 )讓員工認(rèn)HR到自身工作中不足，謂他們首先自我思考如何調(diào)整;

(5 )形成一致性的解決思路后要快速落實(shí)成為行動(dòng)計(jì)劃，并持續(xù)跟進(jìn)反饋;

(6 )不要?jiǎng)硬粍?dòng)就用薪酬和飯碗來”威脅”員工，特別是新生代員工。

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