組織績效目標要結(jié)合組織的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略來設走，分階段實現(xiàn)期望的目標。

績效目標設得過高，會讓人看不到實現(xiàn)的可能性，讓員工覺得實現(xiàn)起來猶如水中撈月，最后失去工作 動力：績效目標設得過低，員工輕輕松松就能完成，沒能發(fā)揮出其最大潛力，對組織的未來發(fā)展毫無益 處。

組織的具體績效目標可以從兩個維度考量：對內(nèi)，今年的目標一定不能低于去年。比如，去年產(chǎn)品的 市場占有率達到了5% ,那么今年的市場占有率就要至少大于5%甚至更高。對外，今年的目標一定不能低 于所在細分市場的發(fā)展速度。比如，今年預計所在細分市場的整體銷量增長為15%,那么今年本公司的產(chǎn) 品銷量增長目標就要至少為15%以上。

在具體的目標類別方面，按照平衡計分卡的原則，包括財務指標、流程指標、客戶指標等。

財務指標直接衡量組織的績效結(jié)果，比如銷售額、利潤率、投資回報率等。但是，財務指標大多是滯 后性指標，也就是說只有等當期業(yè)務結(jié)束之后，才能知道具體的結(jié)果是什么。假如在經(jīng)營期間就已經(jīng)開始 出現(xiàn)問題，等到期末的財務指標才反映出問題的話，可能就為時已晚了。

流程指標可視作實時指標，可以隨時反映企業(yè)營過程中出現(xiàn)的問題，便于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)、及時診 斷、及時解決。常見的流程性指標包括產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率等。

客戶指標主要包括客戶滿意度、售后服務滿意度、產(chǎn)品滿意度等。

組織指標包括組織健康度、員工敬業(yè)度等。

最后就是對績效的追蹤體系，要分為兩個層面進行認知：

第一個是組織層面：組織的績效目標不是年初設走之后就一成不變的，而是需要根據(jù)組織對內(nèi)和對外 的密切關(guān)注和變化情況，進行滾動預測，隨時予以調(diào)整。對內(nèi)主要是關(guān)注自身的經(jīng)營發(fā)展，對外主要是關(guān)注所在行業(yè)或市場的整體發(fā)展態(tài)勢。

有這祥一個真實的案例：企業(yè)年初制定當年銷售額80億元，但在當年實際的經(jīng)營過程中，外部市場發(fā) 展超出預期，競爭對手屢創(chuàng)業(yè)績新高，本來該企業(yè)在年初還保持市場第四，但假如按照80億元計算，到年 底恐怕連第六都保不住了。于是，該企業(yè)在12個月內(nèi)連續(xù)幾次調(diào)高當年銷售目標，最終年底實現(xiàn)了超過88 億元，市場排名第五的成績

第二個是員工層面：績效目標落實到個人之后，組織績效管理工作并不能止步于此。目標制訂得漂 亮，但是如果缺乏有效的監(jiān)控和追蹤體系，也會讓組織的績效目標變成一紙空文。

實施了有效績效追蹤體系的企業(yè)，會將一年績效考核改為半年一次甚至是季度一次。增加績效考核的 頻率雖然給管理者和員工芾來額外的工作負擔，但是管理者可以隨時了解員工的績效目標完成狀況，并根 據(jù)實際情況對員工施以援手，幫助員工及時調(diào)整或完成績效目標。同時，管理者可以隨時發(fā)現(xiàn)員工在績效 中出現(xiàn)的問題，實施相應的培訓或調(diào)整，規(guī)避因問題積累過多所芾來的巨大風險。

人力資源的工作處處有盲點，因此HR要及時調(diào)整工作方式和方法，學會找出盲點并迅速解決掉言點， 變被動應對為主動工作。

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