導(dǎo)致績效考核失靈的因素不少，因?yàn)榭冃Э己瞬⒎侨f能，這篇文章略舉一二，以供參考。

考核與實(shí)際工作脫節(jié)

包括目標(biāo)值設(shè)置脫節(jié)和指標(biāo)選用脫節(jié)：

1目標(biāo)值脫節(jié)

這個(gè)也分兩種情況，定高、定低。

1)、目標(biāo)值定太低，太容易實(shí)現(xiàn)

帶帶手就完成了，考核都是滿分，起不到壓力鞭策作用。此時(shí)考核當(dāng)然失靈。目標(biāo)偏低，一般是在缺乏經(jīng)驗(yàn)值情況下，一般不多見。 目標(biāo)太高太低，都會(huì)出現(xiàn)奇怪極端的考核得分，要么滿分，要么趨近零分，或類似。設(shè)置偏差太大了，脫離實(shí)際。所以指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置要參照歷史經(jīng)驗(yàn)值、對(duì)標(biāo)同行值等。

2)、目標(biāo)定太高，殺雞取卵。

某個(gè)指標(biāo)目標(biāo)定太高，會(huì)在指標(biāo)間形成“厚此薄彼”現(xiàn)象，影響其他指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至連鎖反應(yīng)。比如定個(gè)極高的銷售指標(biāo)，勢(shì)必要加大銷售費(fèi)用、人力等投入，勢(shì)必削減對(duì)別的諸如研發(fā)等投入，導(dǎo)致研發(fā)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度加大。企業(yè)資源是有限的，必須考慮到重點(diǎn)性、均衡性。

績效考核的導(dǎo)向也是對(duì)企業(yè)資源的調(diào)配，調(diào)配失敗，考核起不到對(duì)實(shí)際工作的促進(jìn)作用，考核失靈。

3)、有種情況更特殊

遇到產(chǎn)能瓶頸。就那么多人和設(shè)備，任務(wù)飽和了，定再高的目標(biāo)，也實(shí)現(xiàn)不了(當(dāng)然是在出工又出力，人人都敬業(yè)的情況)。這時(shí)候再考核也不會(huì)出更高業(yè)績了。已經(jīng)不是考核的問題了，是產(chǎn)能擴(kuò)充的問題。

2指標(biāo)選用脫節(jié)

1)、指標(biāo)選用未聚焦主要工作

比如考核電話營銷人員，她的核心職責(zé)就是找到意向客戶、約談成功、簽約成功。相應(yīng)的指標(biāo)就該突出這些核心工作。其他的諸如計(jì)劃達(dá)成率、電話撥打次數(shù)、郵件發(fā)送等工作，都在其次，可考可不考，考也只應(yīng)給小權(quán)重。過程行為指標(biāo)永遠(yuǎn)不該占主要權(quán)重，雖然過程很重要，但是考核檢驗(yàn)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果為主，尤其一線部門人員。

指標(biāo)就是員工工作的導(dǎo)向，指標(biāo)設(shè)置必須緊扣重點(diǎn)工作，不能胡子眉毛一把抓，甚至脫節(jié)偏離。

2)、考了不該考的指標(biāo)

有些企業(yè)把“專業(yè)技術(shù)知識(shí)、溝通能力……” 這些內(nèi)容也列入考核表，這是不合適的。這些屬于任職資格評(píng)估的內(nèi)容，不應(yīng)列入績效考核。(這里要注意能力素質(zhì)和行為態(tài)度的區(qū)別，行為態(tài)度指標(biāo)是可以進(jìn)入考核表的，不要混淆)。

績效考核，顧名思義，是對(duì)員工工作業(yè)績成效的考核，檢驗(yàn)員工工作目標(biāo)達(dá)成情況的。不要什么都塞進(jìn)去，累贅而無效。

薪酬水平嚴(yán)重失衡時(shí)

比如研發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)收入失衡時(shí)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)花費(fèi)大量心血完成項(xiàng)目，交付后，銷售拿到高額提成，而研發(fā)只拿了點(diǎn)績效工資，沒有半毛的獎(jiǎng)勵(lì)。這時(shí)候，研發(fā)人員會(huì)感覺嚴(yán)重不公。因?yàn)榭冃ЧべY頂天了也就那么個(gè)幅度(一般在0.5—1.3倍之間)，與銷售拿到的高額提成比，杯水車薪。此時(shí)無論你指標(biāo)考核怎么科學(xué)合理，都沒用了。薪酬基數(shù)給限死了?？冃Э己舜藭r(shí)失靈，必須有其他的激勵(lì)機(jī)制了。

怎么辦呢?給研發(fā)加薪嗎?當(dāng)然不是。加薪加重企業(yè)的固定成本負(fù)擔(dān)，同時(shí)無限加薪也是不可能的，另外加薪幅度與銷售提成額度可比性也差。

此時(shí)提供一種激勵(lì)研發(fā)人員的思路：項(xiàng)目制。外來的項(xiàng)目從合同金額中提取一定比例(要經(jīng)過測(cè)算)作為研發(fā)人員的項(xiàng)目提成;內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本等考核兌現(xiàn)。兌現(xiàn)的時(shí)間方式須根據(jù)自身情況斟酌。

銷售和研發(fā)，這兩個(gè)一線部門，一般在基本薪酬體系之外，都要單獨(dú)設(shè)置考核激勵(lì)政策，才會(huì)有效。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過于繁雜麻煩

比如有單位考核軟件研發(fā)人員的BUG數(shù)。每月助理人員提前很多天就開始統(tǒng)計(jì)，計(jì)算BUG。不說這是多么枯燥無聊的事，壓根就是徒勞。

軟件設(shè)計(jì)這些，應(yīng)以成果交付為主。比如軟件功能研發(fā)，他按時(shí)完成，功能模塊驗(yàn)收合格，那就是合格了。簡(jiǎn)單省時(shí)的考核方式。計(jì)算過程中的BUG數(shù)有多大意義?勞民傷財(cái)。統(tǒng)計(jì)人員也私下里怨聲載道，埋怨數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)太繁雜，到逐步懷疑這個(gè)指標(biāo)的必要性……

繁瑣大量的統(tǒng)計(jì)工作，會(huì)大大增加考核的難度，從而影響考核的效果。

其實(shí)這也是指標(biāo)設(shè)置問題，指標(biāo)設(shè)置中本就有“可衡量的、成本經(jīng)濟(jì)的”原則。一個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)投入的時(shí)間人力太多，則說明該指標(biāo)不合適用于績效考核。管理的成本高于管理的目標(biāo)，本末倒置了。