績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合。不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。
【案例】B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值業(yè)務(wù)上。
很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。
于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進行分配。
實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤?職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的?為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金?
對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。
那么，到底什么是績效管理?難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進行打分?當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤?
最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設(shè)計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。
后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效?？己酥笜擞辛诉M一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務(wù)角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務(wù)性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。
最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標體系，把公司的戰(zhàn)略目標分解成財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學習與成長層面的目標。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業(yè)績合同。
在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進行檢查，確?？冃Ч芾硎冀K走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。
如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：(1)組織梳理;(2)戰(zhàn)略目標梳理;(3)績效指標體系梳理;(4)績效輔導，(5)績效考核面談;(6)績效激勵。
第一環(huán)節(jié)，組織梳理。在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設(shè)置和崗位職責進行梳理。
為什么要做這個工作，不做行不行?
不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責不明確”的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工;如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人;如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無從落實。
因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。
第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響?
如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。
最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在人力資源部有關(guān)績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認真?”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運行也是這樣一個結(jié)局。
面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒有任何反饋?”
其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。
第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理。前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標與績效考核指標，結(jié)合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進行關(guān)鍵績效指標的提取。所謂關(guān)鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標，一般考核指標的數(shù)量在5-8個以內(nèi)。做到注重點重點抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。
第四個環(huán)節(jié)，績效輔導。前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，各項考核指標的衡量標準是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
記住，績效管理是上下級之間持續(xù)進行的對話過程。這是核心關(guān)鍵點。很多企業(yè)在制定考核指標的時候?qū)τ谶@個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進來。但是，很多企業(yè)一旦進入到績效管理運行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習慣的工作方式中，把考核指標放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標的時候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績效管理體系運行的失敗埋下了伏筆。
所謂輔導，是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵，理解考核指標與公司戰(zhàn)略目標的關(guān)系，理解考核指標與工作職責履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導向上來。
這個環(huán)節(jié)必不可少。實際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，他們把績效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到，所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地為組織做出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，績效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對立。
相反，如果把員工績效和組織績效進行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強的問題”、“主管需要陷入細節(jié)進行管理的問題”、“主管時間不夠用的問題”等等。
第五個環(huán)節(jié)，績效面談。目前，很多管理者都能認識到，績效管理不是以績效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬調(diào)整為標志，在這之后，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。
實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么?為什么要做績效面談?如何才能進行一個成功的績效面談?績效面談和平常的溝通的差別是什么?績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等?卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：
首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作;
其次，經(jīng)理認為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次;
第三，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。
基于這幾個原因，著者認為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。
舉兩個小例子說明一下。
第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃如果不準，會發(fā)生什么情況?”
經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨。”營銷副總說：“你說的對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務(wù)的達成。所以，你應(yīng)該把預(yù)算、計劃和銷售任務(wù)三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務(wù)達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公**核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準確，反正任務(wù)是自己背的。”
當營銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”
這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。
第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個大區(qū)經(jīng)理是負面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。
而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點激動也有點感動。
這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。
第六個環(huán)節(jié)，績效激勵。目標和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標就要有什么的樣的激勵。銷售目標有提成、研發(fā)目標有研發(fā)獎金、技能提升目標有技能工資、年度目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工下達目標而忘記了配套激勵。