做企業(yè)這么多年，我有一個直觀感受：人真的很難管，現(xiàn)在的團隊，越來越難帶了。為什么這么說？因為人是一個復雜的動物，每個人都各不相同。有的能力強，有的能力弱；即使能力相仿，做事的態(tài)度卻相差十萬八千里。而你每天都是在和人打交道。那如何管好人？無非就是這三件事：識別人才、提升人效、順應人性。

一、識別人才

先講講人才。松下幸之助認為：企業(yè)即人。人才，是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)打天下，離不開得力的人才。喬布斯曾說：“過去我認為一個重要的人，有用的人，優(yōu)秀的人，能頂兩個平庸的人才，但后來我發(fā)現(xiàn)我錯了，一個優(yōu)秀的人是能頂50個人才的。”

由此可見，識別人才，是每個管理者的基本功。如何識別人才？給你3個建議。

第一，合適大于優(yōu)秀。很多管理者，在招聘時，常常會犯“膨脹癥”：注重這個人優(yōu)秀的背景、優(yōu)秀的過往經(jīng)驗和能力，甚至“優(yōu)秀”的外形，最終只能吞下招錯人的苦果。什么是“合適”？打個比方，如果你要招會爬樹的，那猴子很適合；要招會拱地的，那豬很適合。沒有絕對的人才，只有匹配崗位需求的人。

第二，內(nèi)在決定外在。微軟CEO薩提亞，分享當年面試官問過的問題：有個小孩在路邊啼哭，你路過時看到，會怎么做？這個問題，表面來看，考察的是解決問題的能力。處理方式，卻反映的是他的價值觀。薩提亞回答，“我會報警”。當時面試官，對這個答案不是很滿意。面試結(jié)束，薩提亞趁機問面試官：第一次聽這樣有趣的問題，您是怎么看的。面試官就告訴他：我會第一時間抱起他，讓他安靜。這個問題，考察的是對方有沒有同理心。每個人都是“盲盒”，不能只看外包裝的差別，更要看內(nèi)在。

第三，選擇大于培養(yǎng)。思考兩個問題。如果你要找一種動物上樹摘椰子，是選猴子還是豬？答案顯而易見。那豬可以培養(yǎng)成能上樹的猴子嗎？肯定不能。豬再怎么培養(yǎng)，最多也只能被你培養(yǎng)成拱地拱得很好。很多時候，你會選擇“豬”這種類型的員工進來。結(jié)果你花了很多時間培養(yǎng)，他卻始終成長不起來。

選擇大于培養(yǎng)，選錯人，不但你的培養(yǎng)沒有價值，還會搭上影響發(fā)展的機會成本。人才，是業(yè)務成功的關(guān)鍵，是一切的起點。沒有人才，企業(yè)難以發(fā)展，無法實現(xiàn)基業(yè)長青。

二、提升人效

再講講人效。最近，我經(jīng)常聽到一個詞，叫降本增效。企業(yè)想活下去，降本增效是主旋律。很多公司，也在降本增效。但為什么效果不佳呢？這里面最大的問題，就是搞了一大堆看似有效，實際無效的假動作。降本增效，明明是四個字，但不少企業(yè)，好像中了邪一樣，眼里只看到前兩個字，看不到后兩個字，只降本不增效。降本，只要揮刀砍下去就行了，而增效，比較難，不是說做，就能做起來的。

但其實，降本只是一方面，增效也是必不可少的。增效，往往比降本更有效，因為增長治百病，增量有了，希望就有了。那如何增效？有2個做法。

一是重視流程，流程是做事的導航儀。什么是流程？流程就是一系列連續(xù)有規(guī)律的動作。

我經(jīng)常會問公司的銷售伙伴，你們每天在拜訪客戶時，拜訪前中后，分別需要做什么？多數(shù)人，給我的回答，就是“不就是拜訪嘛，直接去不就得了，看我一張嘴舌戰(zhàn)四方。”不可否認，是有這樣的人。但這些人畢竟是少數(shù)，他們技能已經(jīng)非常熟練了。但新員工可以做到這樣嗎？肯定是不行的。

我們以前會把客戶拜訪，分解出資料準備、需求了解、客戶溝通、傾聽互動4個子流程。每個子流程，還會再細化一層，細到銷售要出去拜訪客戶前，要檢查他的資料、工具是否充分。不僅會檢查，是否帶了產(chǎn)品手冊、合同、客戶資料，甚至還會檢查他的電腦是否充滿電。流程細化到這種程度，才能真正有效落實，哪怕新員工，也可以順暢執(zhí)行。

流程的存在，不是制造各種麻煩，而是減少嘗試帶來的損耗。

二是建立制度，制度是做事的指南針。馬老師曾說過，沒有好的制度，這是公司的災難。制度，就像一盞指南針，為員工指明方向，告訴他們哪些可以做，哪些不可以做。制度，有什么作用？有兩個作用，激發(fā)員工的善意，和抑制員工的惡意。每個人，都有積極向上的一面，都希望自己能做得更好、得到認可。這時，制度，就像一面鏡子，能反映出自己的價值。每個人都有惰性、自私、虛榮等弱點。如果沒有制度約束和引導，這些弱點，就會無限放大。這時，制度，就像一道防火墻，能抑制這些惡的因素。

流程和制度，是“潤滑劑”，它會減少員工在業(yè)務執(zhí)行過程中的摩擦和阻力，使得組織變得高效、有序。

三、順應人性

最后，講講人性。談到人性，很多人，都會想到激勵。德魯克曾說過：“當員工缺少努力的誘因時，一個最大的可能就是，員工看不到或者看不清他們的努力與績效評估，和所受到的獎勵之間的關(guān)系。”這句話，不難理解。人性是經(jīng)不起挑戰(zhàn)的，忽略人性，把員工當成實現(xiàn)業(yè)績目標的“工具”，是走不遠的。

管理，最終的目的，是為了實現(xiàn)人性的完滿。那如何實現(xiàn)人性的完滿？

首先，讓雷鋒不吃虧，讓功臣不受委屈。任正非有一個觀點，“絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?rdquo;當員工干得好時，要及時論功行賞。任何時候，員工真正需要的，是能帶他吃肉的老板，而不是只會畫餅的老板。只會畫餅，不帶他吃肉，這樣的激勵，是無效的。

激勵，要到員工心坎上。要了解清楚每個員工的需求，根據(jù)員工具體表現(xiàn)給予激勵。

其次，有明確的成長發(fā)展空間。光會分錢，是不行的。如果你想讓他，能長期留在你的公司，還要關(guān)注員工的成長。員工對成長，其實是有需求的。幫助其成長，是管理者非常重要的工作。

如何讓員工有成長？三步走，分享，學習和晉升。

第一步，分享，讓員工有分享的平臺和機會。第二步，是學習，給員工創(chuàng)造學習的機會。第三步，是晉升，給員工，提供晉升的通道。讓做得好的人，能有更大的平臺發(fā)揮自己的才能。最后，讓團隊看到美好的未來。

最成功的戰(zhàn)略，是描繪能激發(fā)人心、讓大家為之興奮的目標。領(lǐng)導區(qū)別于管理，在于你是用使命驅(qū)動的，而不是用制度驅(qū)動的。卓越的領(lǐng)導者，關(guān)鍵任務就是共啟愿景，找到團隊共同的美好未來。

谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇曾說：“我們不怕微軟、蘋果來挖我們的科學家，因為我們可以給員工更高的工資，以便留住他們。但如果是NASA來挖我們的科學家，我們就一點辦法也沒有，哪怕NASA薪水只有我們的20%。NASA的使命，是探索宇宙，尋找太陽系外行星，期望發(fā)現(xiàn)可能孕育生命的“另一個地球”。這對科學家們來說，太有誘惑力了，這就是美好未來的重要性。

最后總結(jié)一下。管理的核心，是管人。管人，無非就是這三件事：識別人才、提升人效、順應人性。

來源：俞朝翎 / 作者：俞朝翎