股權(quán)激勵不是萬能的，如果做得不好，負(fù)面的副作用也挺大。

失敗的例子如SN，最終是沒有人行權(quán)。還有更糟糕的結(jié)果是起到了反效果，比如YL，它在2006年 時做了激勵，高管最終獲得的股權(quán)激勵是年薪的100多倍，過高的激勵很可能會影響對象繼續(xù)工作的動力。更嚴(yán)重的結(jié)果可能是，高管套現(xiàn)以后就辭職了。作為企業(yè)來講，如果出現(xiàn)這種情況，股價可能會有巨大的波動。

還有一種可能是，股權(quán)激勵引發(fā)了股權(quán)糾紛。

一個真實案例是，雙方在股權(quán)激勵的違約條款里約定，如果未滿五年，股權(quán)將全部歸還公司，此外激勵對象還要賠償違約金。后來，在四年半的時候，某激勵對象因事辭職了。公司起訴他，最終要賠近2000萬，雖然他也拿到了大部分股權(quán)。這個案子里誰贏了呢，表面上都贏了，但事實上都輸了。這樣的股權(quán)糾紛對一個上市公司來說，其影響是巨大的，不管是對股價還是對公司內(nèi)部。

導(dǎo)致一個股權(quán)激勵計劃失敗有可能是因為：股權(quán)實施計劃中沒有條件約束，或者條件約束很難兌現(xiàn)、監(jiān)管。預(yù)防這類情況就要考慮到整個計劃的前瞻性和系統(tǒng)性。從本質(zhì)來說，它是一個附條件的權(quán)利。當(dāng)達成某些條件的情況下，特定的對象才可以擁有一些特定的權(quán)利，為此必須承擔(dān)某些義務(wù)。這些條件如何設(shè)定，非常重要。

當(dāng)然股權(quán)激勵的優(yōu)點也是很多的

首先，它比較明顯的好處是——股權(quán)激勵有利于聚集人才。舉個例子，HYDC做股票期權(quán)激勵，一共3000萬股，其中高管100多萬股，員工有1萬-10萬股不等，可以說面比較廣。從股權(quán)激勵計劃實施前兩年和后兩年來看，員工的流失率從15%下降到11.2%。

其次，有利于合理分配。所有的股權(quán)激勵計劃都有禁售期和解鎖期兩種，禁售期兩年內(nèi)，不允許出讓的。解鎖期內(nèi)則是一年年把利潤逐步分配。

再者，有利于降低人力成本。以WK為例，它的股權(quán)激勵其實對員工激勵對象比較少，但是結(jié)合了期權(quán)，這樣一來，等到將來付出人力成本的時候，公司規(guī)模已經(jīng)大了，整個公司規(guī)模要付出的相對量就會減少，絕對值會變大，從而這有利于降低人力成本。

這三小點歸結(jié)起來是讓公司的人力資本最大化，能夠吸引、約束、留住人才，并且降低薪酬管理成本的壓力，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

另外，股權(quán)激勵也是一種對員工的精神激勵。尤其是80后、90后員工，公司比隔壁工資高10%不一定就會來，還需要一些精神激勵，其中就包含通過股權(quán)激勵形式對員工價值的肯定。

股權(quán)激勵最終是這兩個優(yōu)點，或者說是要達到的目的：節(jié)省公司目前的成本，激發(fā)員工的主觀能動性，同時推動公司的發(fā)展。