1、360度績效反饋

360度績效考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評(píng)價(jià)員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險(xiǎn)也較高。

2、“德能勤績”考核法

這是我國傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。

3、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績效考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)一般不能單獨(dú)使用，在目前企業(yè)考核方法中，有的企業(yè)將關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合，有的企業(yè)將關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡相結(jié)合。也有企業(yè)的單獨(dú)使用，關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績，在做綜合評(píng)價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評(píng)，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。

4、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理(MBO)是管理學(xué)家德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出的，它被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得。德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。

目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵(lì)。目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo);二是有效管理。因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);三是明確任務(wù);四是達(dá)到自我管理。

但目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長期目標(biāo)不關(guān)心;二是引導(dǎo)期長。目標(biāo)管理對(duì)管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來提高管理層員工的考核能力、識(shí)別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力;三是動(dòng)態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。

5、平衡記分卡

平衡計(jì)分卡BSC(BalancedScorecard)是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?？ㄆ仗m和復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和戰(zhàn)略管理工具。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。

其核心思想是：以財(cái)務(wù)為核心的思想，從而實(shí)現(xiàn)了績效考核與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。平衡計(jì)分卡作為修正指標(biāo)體系較為合適，而不宜作為績效評(píng)價(jià)的上層指標(biāo)，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)(具體的指標(biāo)可多達(dá)20多個(gè))。一方面如果每個(gè)指標(biāo)都成為被測評(píng)的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時(shí)去追求和實(shí)現(xiàn)，管理者往往就會(huì)失去行為準(zhǔn)則而茫然無措;另一方面如果有的指標(biāo)不被測評(píng)，那它可能就根本不會(huì)起到約束管理者的作用。BSC設(shè)計(jì)指標(biāo)復(fù)雜，因此能運(yùn)用BSC的基本上是世界500強(qiáng)，而中小企業(yè)或國內(nèi)企業(yè)能運(yùn)用或即使運(yùn)用成功的極為罕見!