一、形勢(shì)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四個(gè)挑戰(zhàn)

從企業(yè)面臨的形勢(shì)來講，中國(guó)企業(yè)實(shí)際上仍然要面臨四個(gè)方面的挑戰(zhàn)。

第一方面的挑戰(zhàn)是如何學(xué)會(huì)在宏觀經(jīng)濟(jì)低速和低迷時(shí)期，尋求企業(yè)新的戰(zhàn)略成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、生存能力，以及尋求新的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇。過去我們學(xué)會(huì)了在高速成長(zhǎng)過程中，順風(fēng)順?biāo)谐砷L(zhǎng)，你只要跟著感覺走就行了，憑直覺走就行了，膽子大就行了?，F(xiàn)在要逆水行舟，要真正在逆周期提升生存能力，在逆周期中尋找結(jié)構(gòu)性的發(fā)展機(jī)會(huì)。這對(duì)中國(guó)企業(yè)是一大挑戰(zhàn)，這不僅需要企業(yè)家要有抓機(jī)會(huì)的能力，企業(yè)家要膽大，更需要企業(yè)家要有洞見能力，在結(jié)構(gòu)中尋找洞見力，在別人看不到機(jī)會(huì)的時(shí)候能夠?qū)ふ业綑C(jī)會(huì)，能夠逆水行舟。這實(shí)際上對(duì)中國(guó)企業(yè)家提出了更高的要求，對(duì)企業(yè)家的洞察力、抓機(jī)會(huì)的能力要求更高。

第二方面要學(xué)會(huì)在產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)率降低條件下，即薄利時(shí)代實(shí)現(xiàn)贏利。企業(yè)不光是生存的問題，還是需要利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)贏利。我一直認(rèn)為，現(xiàn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的平均利潤(rùn)率越來越低了，因?yàn)橹袊?guó)絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)成熟了，成熟了以后的發(fā)展趨勢(shì)是產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)率越來越低。中國(guó)企業(yè)過去學(xué)會(huì)了在一種暴利條件下的生存能力，現(xiàn)在則要學(xué)會(huì)在連續(xù)性的平均利率降低的條件下還能賺錢的能力。這個(gè)能力對(duì)中國(guó)企業(yè)是一大挑戰(zhàn)。

過去產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率高的時(shí)候，可以“暴飲暴食”，現(xiàn)在要在薄利時(shí)代生存，且能贏利，這是要真正靠?jī)?nèi)功的，真正要靠?jī)?nèi)在的管理能力，而不再是靠抓機(jī)會(huì)。

薄利時(shí)代，你比別人成本更低，質(zhì)量更好，性價(jià)比更高，你就有利潤(rùn)，最后能活下來的也是你。我一直在講，壞行業(yè)有好企業(yè)，好行業(yè)有壞企業(yè)，這其實(shí)也是日本人的觀念。日本人認(rèn)為戰(zhàn)略不重要，重要的是我比你做得更好，最后活下來的就是我，這是日本人一直以來的一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理理念。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，尤其是在今天這種形勢(shì)下，我們來看，日本人的這種理念還是對(duì)的。好行業(yè)里有壞企業(yè)，壞行業(yè)里也有好企業(yè)，所以戰(zhàn)略不重要（或者說戰(zhàn)略不是絕對(duì)因素）。

當(dāng)然，美國(guó)跟日本不同，美國(guó)的管理學(xué)更側(cè)重于戰(zhàn)略，抓機(jī)遇，導(dǎo)致了美國(guó)抓住了互聯(lián)網(wǎng)，日本企業(yè)就是因?yàn)楣I(yè)文明做的比美國(guó)好，但是因?yàn)椴豢磻?zhàn)略，只埋頭苦干所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代落伍了。但縱觀企業(yè)發(fā)展，不管是在什么樣的形勢(shì)下，企業(yè)拼到最后恐怕還是要靠在平均利率下的生存能力。

第三方面，在整個(gè)營(yíng)商環(huán)境變得越來越規(guī)范的時(shí)代發(fā)展潮流中，企業(yè)需要刮骨療毒，重革重啟，文明成長(zhǎng)。過去高速成長(zhǎng)時(shí)期，也是企業(yè)野蠻成長(zhǎng)時(shí)期，民營(yíng)企業(yè)總體來說還是狂躁、傲驕，不把客戶放在眼里，不把政府放在眼里，不把員工放在眼里……中國(guó)企業(yè)要從野蠻生長(zhǎng)到文明成長(zhǎng)，就得靠規(guī)則牽引，靠依法經(jīng)營(yíng)、合規(guī)經(jīng)營(yíng)，靠賺“陽光體制”的錢，這對(duì)中國(guó)企業(yè)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。我接觸的大老板算是很多的，除了何享健、任正非、曹德旺等幾位，真正能夠認(rèn)清自己的可以說屈指可數(shù)，絕大多數(shù)中國(guó)頭部民營(yíng)企業(yè)（包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)）都太狂了、太膨脹了，就是因?yàn)檫^去成功的太容易了，不把客戶放在眼里，不把知識(shí)分子放在眼里，不把政府放在眼里。所以這兩年很多大企業(yè)之死，究其根源是死在自我膨脹上，是膨脹而死、縱欲而死。中國(guó)企業(yè)如何真正開啟文明成長(zhǎng)，有節(jié)制的成長(zhǎng)，控制欲望的成長(zhǎng)，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。

第四方面的挑戰(zhàn)是民營(yíng)企業(yè)還需要找準(zhǔn)自己的定位，做精做強(qiáng)、做專做好，不一定非要追求做大。二十大提出了中國(guó)式現(xiàn)代化，在中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)之下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和有為政府、政黨融合的環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)家還是要認(rèn)識(shí)到這種現(xiàn)實(shí)，民營(yíng)企業(yè)家還得學(xué)會(huì)“在夾縫中成長(zhǎng)”，找準(zhǔn)自己的定位，在細(xì)分行業(yè)和專精特新領(lǐng)域做出“大江大海”，這是未來必須要認(rèn)識(shí)清楚的。民營(yíng)企業(yè)要在“夾縫”中做到最好，在細(xì)分領(lǐng)域做到最好，干國(guó)有企業(yè)干不了、干不好、不愿意干的事情。這個(gè)市場(chǎng)我認(rèn)為未來仍然是半壁江山。

很多產(chǎn)業(yè)，比如搞快餐、餐飲，服務(wù)業(yè)，實(shí)體，民營(yíng)企業(yè)天然地比國(guó)有企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)。近半年多來，為什么政府通過各個(gè)渠道一直在強(qiáng)調(diào)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性，要弘揚(yáng)企業(yè)家精神，因?yàn)閱慰繃?guó)有企業(yè)解決不了就業(yè)問題，解決不了社會(huì)穩(wěn)定的問題，不給民營(yíng)企業(yè)以信心，不有利于民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展就動(dòng)搖了國(guó)之基礎(chǔ)，就動(dòng)搖了黨之基礎(chǔ)了。我還是相信我黨是有智慧的，有自我糾偏能力的。方向盤左打到一定程度的時(shí)候，就得往右打了，要重新強(qiáng)調(diào)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的尊重，對(duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支持和鼓勵(lì)。民營(yíng)企業(yè)也不要怨天尤人，還是充分發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造精神，發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)的適應(yīng)能力與韌性，找準(zhǔn)定位，做好自己。

正如剛才大家提到了，我們沒法左右環(huán)境，我們唯一能做的是做好自己，唯一能做的是回歸到經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，學(xué)會(huì)新的生存技能。

二、發(fā)展：邁向未來的四個(gè)關(guān)鍵詞

從中國(guó)企業(yè)的底層邏輯來講，從價(jià)值觀來講，我提出四個(gè)關(guān)鍵詞。

第一，長(zhǎng)期價(jià)值主義。這是華夏基石近10年來一直在說的，要堅(jiān)守長(zhǎng)期價(jià)值主義，從過去投機(jī)短期到真正貫徹長(zhǎng)期價(jià)值主義，要讓長(zhǎng)期價(jià)值主義落地。長(zhǎng)期價(jià)值主義需要企業(yè)家真正有戰(zhàn)略定力和耐心，做好長(zhǎng)期的事情，追求企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

第二，創(chuàng)新向善。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)之所以遇到問題還是在“野蠻創(chuàng)新”，還沒有回歸到人文關(guān)懷，沒有回歸到生態(tài)和諧，所謂“創(chuàng)新”都是圍繞著如何賺錢而去的。我認(rèn)為未來，創(chuàng)新向善對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功、發(fā)展至關(guān)重要。

第三，陽光照亮體制。過去我們喜歡黑箱運(yùn)作，不講規(guī)則，不陽光、不透明，未來在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)家要學(xué)會(huì)在陽光透明的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中生存，還是要建立陽光照亮的機(jī)制和體制。

第四，回歸常識(shí)。今年我提出一個(gè)詞叫“守常守，變應(yīng)變”。守常守，第一條就是要尊重常識(shí)，現(xiàn)在我們回過頭來看所有的企業(yè)最終之所以能夠成功還是尊重常識(shí)，尊重規(guī)律。尊重常識(shí)，遵守規(guī)律，這一點(diǎn)對(duì)中國(guó)企業(yè)來講仍然非常重要。

這是從底層邏輯上來講，我認(rèn)為就是這四個(gè)關(guān)鍵詞要牢牢把握：長(zhǎng)期價(jià)值主義，創(chuàng)新向善，陽光照亮機(jī)制體制，“守常守、變應(yīng)變”。

三、運(yùn)營(yíng)管理：五個(gè)重要?jiǎng)幼髦铝τ谔嵘A利能力

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的操作層面來講，我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)要做這幾項(xiàng)重要?jiǎng)幼鳌?

1.自我批判，重建發(fā)展自信

三年大疫給中國(guó)企業(yè)帶來了極大的問題，但是我認(rèn)為還是要像任正非所講的，從內(nèi)部著手，從企業(yè)家和高管的自我反思開始。中國(guó)的企業(yè)家與企業(yè)高管要學(xué)會(huì)反思，學(xué)會(huì)自我批判，在自我批判中成長(zhǎng)，在自我批判之中進(jìn)行能力的升級(jí)換代。如果三年疫情給企業(yè)家和整個(gè)組織帶來的是抱怨，這個(gè)企業(yè)是不可能成長(zhǎng)的。

我認(rèn)為還是要深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的問題，深刻認(rèn)識(shí)到環(huán)境變了，賺錢的模式變了。不光是企業(yè)家，整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)，包括整個(gè)組織都要進(jìn)行系統(tǒng)的反思，系統(tǒng)性的自我批判。什么叫自信？自信就是敢于自我批判。一個(gè)人，一個(gè)組織能夠進(jìn)行自我批判，能夠揭示自己所存在的問題就是最大的自信；自信不是吹牛，不是牛哄哄，敢于自我批判就是最大的自信。

三年疫情付出的巨大代價(jià)不能白白付出，它可以轉(zhuǎn)化成我們重啟成長(zhǎng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，不管是被動(dòng)的自我批判還是主動(dòng)自我批判，企業(yè)要開展對(duì)三年疫情的反思動(dòng)作，同時(shí)要進(jìn)行認(rèn)知與思維的革命。因?yàn)闀r(shí)代變了，賺錢模式變了，企業(yè)所需要的能力變了，組織變了，尤其是在數(shù)字化時(shí)代需要新的認(rèn)知，打造一個(gè)新的基于自我批判的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和組織。

從我接觸的企業(yè)家和企業(yè)來講，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力，就看這兩條：第一是自我批判，第二是企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力。2021年我去見何享健的時(shí)候，他說自己已經(jīng)16年沒參加美的董事會(huì)會(huì)議了，但是交談下來，我發(fā)現(xiàn)他對(duì)行業(yè)的理解、對(duì)企業(yè)治理的認(rèn)識(shí)仍然是富有洞見性與穿透力的，這就說明他是始終保持著學(xué)習(xí)能力的，保持與時(shí)俱進(jìn)的。

企業(yè)家有自我批判精神就不會(huì)膨脹，企業(yè)家有學(xué)習(xí)能力就能永無止境、持續(xù)奮斗。

2.致力于提升盈利能力

我們這幾年跟發(fā)改委、國(guó)資委一起在做世界級(jí)企業(yè)研究項(xiàng)目，比來比去，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)跟世界一流企業(yè)最大的差距就是盈利能力，當(dāng)然，四大國(guó)有銀行除外。真正中國(guó)的國(guó)有企業(yè)可以說沒有一家盈利能力敢說是世界級(jí)的，即便是像華為這種企業(yè)，相比蘋果，其盈利能力仍然是比較低的。全球排在前20位的世界企業(yè)，其中一家企業(yè)的利潤(rùn)就是我們進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的利潤(rùn)之總和。

企業(yè)沒有盈利能力，怎么對(duì)人才投入？怎么對(duì)技術(shù)投入？怎么對(duì)管理投入？都是要花錢的，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)也是要花錢的，花錢的前提是你需要有盈利能力。如果這個(gè)企業(yè)每天都處于有一頓沒一頓，都是靠拼價(jià)格，靠血拼，都是遍體鱗傷，怎么可能加大對(duì)技術(shù)、人才、管理做投入呢？

所以來講，致力于提升盈利能力一定要成為中國(guó)企業(yè)重啟成長(zhǎng)與發(fā)展的核心目標(biāo)之一。

如何提升盈利能力？

一是要把盈利能力作為企業(yè)的一個(gè)重要的目標(biāo)追求，因?yàn)橛芰w現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)生存能力，以及對(duì)未來資源的投入能力。

二是盈利能力還是來自于產(chǎn)品與品牌的溢價(jià)，就是要做好產(chǎn)品，回歸到產(chǎn)品，產(chǎn)品溢價(jià)來自于技術(shù)含量，來自于創(chuàng)新的投入。華為有盈利能力還是來自于技術(shù)，不是來自于別的東西。

前些天我寫了一篇文章談巴奴毛肚火鍋的產(chǎn)品主義，我跟杜中兵在理念上是高度一致的，就是堅(jiān)持產(chǎn)品主義，而產(chǎn)品主義就是要堅(jiān)持研發(fā)投入、品牌投入。后疫情時(shí)代，中國(guó)企業(yè)還是要走出去，還是要打造世界級(jí)的品牌，沒有品牌，就是給別人打工。這兩年我們提供咨詢服務(wù)的幾家企業(yè)之所以能實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，主要原因在于始終致力于品牌建設(shè)，比如安踏、波司登，他們現(xiàn)在有全球的品牌影響力，安踏收購(gòu)了國(guó)際化品牌，整合以后現(xiàn)在盈利能力很強(qiáng)。品牌是長(zhǎng)期投資，技術(shù)創(chuàng)新也是長(zhǎng)期投資。波司登的品牌能力來自于全球最頂級(jí)的設(shè)計(jì)師，安踏是直接收購(gòu)國(guó)際品牌，加大技術(shù)投入，在品牌上綁定奧運(yùn)會(huì)，舍得投入，它的盈利能力就強(qiáng)。所以還是要在品牌上加大投入，提高品牌的溢價(jià)。

3.向管理要效益

管理就是競(jìng)爭(zhēng)力。華為能花那么多錢加大對(duì)管理的投入，因?yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)，最終是在平均利潤(rùn)條件下拼成本、質(zhì)量、交付期、性價(jià)比，這是最基本的競(jìng)爭(zhēng)要素。而這些最基本的要素就是來自于管理。一方面，中國(guó)企業(yè)要回歸管理規(guī)律，另一方面進(jìn)行基于數(shù)字化的管理創(chuàng)新。

工業(yè)文明時(shí)期所謂的管理創(chuàng)新叫積累式創(chuàng)新、迭代創(chuàng)新，日本人從來不講管理創(chuàng)新，華為也不講管理創(chuàng)新，只講管理改善。工業(yè)文明時(shí)期是這樣，西方國(guó)家積累了一二百年的優(yōu)秀成果，我們用拿來主義就可以了。但是在數(shù)字化時(shí)代，中國(guó)企業(yè)跟世界同步，基于數(shù)字化的管理創(chuàng)新中國(guó)還是可以有原創(chuàng)的，要探索在數(shù)字化的推進(jìn)過程中如何加速管理創(chuàng)新。

一方面管理要積累，可復(fù)制，要尊重規(guī)律。比如在人才方面，孫健敏老師提到了一個(gè)很重要的概念，就是要尊重人才培養(yǎng)和成長(zhǎng)的規(guī)律。比如企業(yè)家和頂尖人才絕對(duì)不是企業(yè)培養(yǎng)的，為什么一些公司強(qiáng)調(diào)選人比培養(yǎng)人更重要，就是因?yàn)槠髽I(yè)家、頂尖技術(shù)創(chuàng)新人才是培養(yǎng)不出來的。安踏是全世界選人才，波司登也是這樣，全世界誰最好我用誰，沒有這種魄力絕對(duì)不能擁有一支高質(zhì)量的人才隊(duì)伍。

事實(shí)上，80%的管理效能是來自于管理沉淀，來自于組織能力，20%的效能來自于管理創(chuàng)新。但中國(guó)企業(yè)不太注重管理的積累和管理的可復(fù)制性，忽視80%，只追求那20%，這叫“撿了芝麻丟了西瓜”。企業(yè)家還是不愿意在管理上真正去做投入，去做管理的積淀。

4.激活組織，重構(gòu)組織打勝仗的能力

企業(yè)的管理很重要，但是管理是建立在好的機(jī)制的基礎(chǔ)之上，沒有好的機(jī)制，很難做好管理。管理是理性的，它只能解決理性的問題，但是它解決不了激情的問題，解決不了活力的問題，機(jī)制是解決激情和活力的問題的。管理與機(jī)制、理性與激情、規(guī)則與活力是一體兩面，一個(gè)都不能少，也不能偏廢。不能強(qiáng)調(diào)管理重要，就說機(jī)制不重要，也不能強(qiáng)調(diào)機(jī)制重要，管理就不重要，它始終是一體兩面的，我始終認(rèn)為機(jī)制和管理兩個(gè)都重要，兩手都得抓，兩手都得硬。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在就到了既要抓管理，又要抓機(jī)制創(chuàng)新的時(shí)期，通過機(jī)制與管理，激活組織，重構(gòu)一個(gè)組織能打勝仗的能力。

5.聚集主力與核心能力打造，重拾發(fā)展信心

經(jīng)過這一次疫情，確確實(shí)實(shí)很多企業(yè)都要回歸到聚焦主業(yè)，聚焦核心能力的打造，聚焦組織能力建設(shè)，這是企業(yè)的立身之本，在任何時(shí)代都是這樣。

剛才大家也提了很多方法、路徑，具體的我就不多講，我要強(qiáng)調(diào)的是，最終我們要回歸到“三信”。

第一是堅(jiān)定發(fā)展信念，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也好，中國(guó)企業(yè)也好，長(zhǎng)期趨勢(shì)一定是向好的。

第二是堅(jiān)定信心，我一貫是樂觀主義者。我覺得樂觀總比悲觀好，還是要堅(jiān)定信心，而且要給員工以信心。我們?nèi)A夏基石在2022年業(yè)績(jī)也下滑了，財(cái)務(wù)總監(jiān)來征求我的意見，員工年終獎(jiǎng)金是不是就不發(fā)了？我說，照發(fā)，還要多給。越是形勢(shì)不太樂觀的時(shí)候，越要給員工以信心，很多企業(yè)的業(yè)績(jī)是下滑，并沒有虧損，干嗎要去克扣員工呢？業(yè)績(jī)下滑也不是員工的錯(cuò)，是大環(huán)境的錯(cuò)。

第三是信任，信任來自于哪兒？來自于危難關(guān)頭大家能一起扛，而不是讓員工來承擔(dān)團(tuán)隊(duì)或公司的損失。越是日子不好過的時(shí)候，越是逆境的時(shí)候，更需要體現(xiàn)出人文關(guān)懷，這是作為經(jīng)營(yíng)者、管理者必須要去做的。信念、信心、信任，以及人文關(guān)懷，是一個(gè)企業(yè)在逆境中更需要去強(qiáng)調(diào)的。

來源：《華夏基石管理評(píng)論》紙質(zhì)雜志 /作者：彭劍鋒