國(guó)內(nèi)，企業(yè)增長(zhǎng)放緩;國(guó)外，美國(guó)磨刀霍霍。很多事情已經(jīng)拖不下去了。

變革的速度正在成倍成倍地增長(zhǎng)。甚至，可以預(yù)見到，變革或?qū)⒊蔀槲磥砩探缱畹湫偷奶攸c(diǎn)。

一、一個(gè)焦慮又狂熱的時(shí)代來勢(shì)洶洶，如履薄冰。身處洪流之中，我們焦慮又狂熱。

早在2012年，任正非就曾在《一江春水向東流》中說到：“我后來明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況在知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。”

如今，時(shí)代的腳已經(jīng)邁進(jìn)了以萬物智能互聯(lián)為特征的第四次產(chǎn)業(yè)革命，為了“摸到時(shí)代的腳”，每一個(gè)企業(yè)都努力沖向第四次產(chǎn)業(yè)革命，并且毫不猶豫地對(duì)組織“下手”——

去年7月，任正非簽發(fā)文件，宣布在公司總部層面成立總干部部，履行原人力資源管理部具體管人的權(quán)限;

10月，騰訊宣布大范圍的組織架構(gòu)調(diào)整，把原來的七大事業(yè)群變成了六大，新成立了“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群”(CSIG)、“平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群”(PCG);

11月底， 阿里巴巴宣布組織架構(gòu)調(diào)整，技術(shù)、電商等多個(gè)核心業(yè)務(wù)高層變更;

今年2月，小米集團(tuán)也進(jìn)行了規(guī)模最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整，在核心管理崗位共任命了14名總經(jīng)理、副總經(jīng)理;

5月，百度啟動(dòng)了新一輪戰(zhàn)略升級(jí)……

時(shí)代面前，變革面前，大家都在一條船上。

二、想清楚組織變革的目的

變，是肯定的了。

但是，作為推動(dòng)企業(yè)組織變革的決策層首先要想清楚，變的目的到底是什么?

我們都知道，企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨之進(jìn)行變革。

很多企業(yè)之所以失敗，往往就是因?yàn)闊o法調(diào)整內(nèi)部組織以適應(yīng)已經(jīng)改變的戰(zhàn)略。比如，諾基亞、摩托羅拉，它們不是沒有看到移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代手機(jī)的智能化趨勢(shì)，而是無法調(diào)整在功能型手機(jī)時(shí)代積攢的組織慣性。

自1987年創(chuàng)立至今，歷時(shí)31年，華為經(jīng)歷過多次變革。其組織變革演進(jìn)可以分為四個(gè)階段：

第一階段，2002年前，以中國(guó)市場(chǎng)為核心，組織結(jié)構(gòu)以集權(quán)為主要特征，專業(yè)化、規(guī)范化程度高;

第二階段，2003年，集權(quán)結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)改變，以應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng);

第三階段，2007年，國(guó)際化全面開始。地區(qū)部升級(jí)為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分為20多個(gè)地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)一步向一線轉(zhuǎn)移;

第四階段，2010年，將原按照業(yè)務(wù)類型的組織構(gòu)架變?yōu)榘凑湛蛻纛愋蛣澐?，成立面向企業(yè)、運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者三個(gè)客戶群的組織架構(gòu)。2014年，華為新成立“ICT融合的產(chǎn)品和解決方案組織”以適應(yīng)ICT行業(yè)技術(shù)融合趨勢(shì)。

任正非曾明確強(qiáng)調(diào)華為變革的目的：要通過持續(xù)不斷地進(jìn)行管理變革，建立起“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，以生存為底線”的管理體系，這是一個(gè)企業(yè)將來能不能支撐幾百億、上千億元規(guī)模的根本。人會(huì)老，人會(huì)走，但這套體系帶不走，不會(huì)受生命精力的局限。

華為極為重視變革。

在華為，設(shè)有一個(gè)變革委員會(huì)，專門研究華為怎么開展組織變革。

對(duì)于華為而言，不論變革在什么時(shí)間段，以什么樣的形式進(jìn)行，華為變革的最低目標(biāo)是活下去，最高目標(biāo)還是活下去。

再來看看阿里。

2015年張勇接任阿里巴巴CEO后，先后進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革：

第一次：2015年，宣布成立中臺(tái)事業(yè)群，構(gòu)建“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制;

第二次：2017年年初，實(shí)施面向“五新”(新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)了“五新”業(yè)務(wù)的發(fā)展;

第三次：2018年11月底，宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術(shù)事業(yè)群和天貓升級(jí)成為“大天貓”等一系列調(diào)整。

張勇認(rèn)為，未來企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進(jìn)行自我改革和升級(jí)。

組織的成立就是為了解決問題。

但是，當(dāng)組織規(guī)模成長(zhǎng)到一定程度，效率就會(huì)降低，組織效率的提高又依賴組織規(guī)模的壯大和能力的提升。當(dāng)已有的規(guī)則對(duì)效率和能力形成制約，就需要變革。

一般來說，企業(yè)在組織變革中，可以五個(gè)方面考慮提升內(nèi)部效率：

第一，提升決策效率，包括決策機(jī)制的優(yōu)化、決策流程的優(yōu)化、決策權(quán)限的優(yōu)化等;

第二，優(yōu)化分工體系，提高組織協(xié)同性，明確部門、崗位職責(zé)分工，減少職責(zé)交叉、職責(zé)空缺，同時(shí)，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，盡量減少部門之間的合作界面;

第三，豐富激勵(lì)措施，針對(duì)不同層級(jí)、不同類別的員工，設(shè)計(jì)差異化的激勵(lì)體系，真正提升員工的工作積極性;

第四，構(gòu)建“集約化管理、分布式作業(yè)”的運(yùn)營(yíng)模式;

第五，提升智能化生產(chǎn)水平，利用先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備提升生產(chǎn)效率，比如：工業(yè)4.0體系建設(shè)。

在新常態(tài)面前，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒有一個(gè)企業(yè)能一直站在前面，除非它一直學(xué)習(xí)、一直變革。

三、增強(qiáng)緊迫感是組織變革的第一個(gè)步驟

有人問世界頂級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人約翰·科特：如果在變革中找一個(gè)最最核心的，會(huì)是什么?

約翰·科特考慮了良久說：“緊迫感”。也就是，必須整個(gè)團(tuán)隊(duì)具備了變革之決心才是變革的核心。

回想2013年新年伊始，阿里巴巴集團(tuán)CEO馬云發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)深刻的組織變革，將半年前成立的七大事業(yè)群拆分為25個(gè)事業(yè)部。

當(dāng)時(shí)，馬云在發(fā)給全體員工的名為《變革未來》的郵件中開篇就以“危言聳聽”來增強(qiáng)變革的緊迫感：

“這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革!”“變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會(huì)連痛苦的機(jī)會(huì)都沒有!”

為什么緊迫感如此重要?

變革充滿不確定性。在變革推進(jìn)的過程中，員工對(duì)變革會(huì)充滿各種各樣的抗拒。改變?nèi)说男袨槌蔀榱俗兏锏年P(guān)鍵。

這時(shí)候，建立緊迫感極其重要。

建立緊迫感最有效的手段是制造切身體驗(yàn)。當(dāng)年，張瑞敏通過砸掉76臺(tái)有問題的冰箱，真正建立了海爾人制造高品質(zhì)冰箱的緊迫感。

但是，也要清楚地認(rèn)識(shí)到，變革不是革命。變革的過程中一定會(huì)出現(xiàn)混亂或者意外，不要想著一切都風(fēng)調(diào)雨順、萬事順利，如果真是那樣，就不要變革了。

四、讓人才成為組織變革的引擎

所有組織變革最終都會(huì)落到組織結(jié)構(gòu)和人兩個(gè)層面。在組織變革中涉及到人的最高原則，就是把合適的人放在合適的位置上，這也是組織變革的成敗關(guān)鍵。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間，企業(yè)習(xí)慣的薪酬模式，一般都是基于金字塔型組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計(jì)。

在傳統(tǒng)薪酬模式下，薪酬往往與一個(gè)人在組織中的職位成對(duì)應(yīng)關(guān)系，即一個(gè)人在組織中擔(dān)任的職位越高，薪酬越高。

在這種薪酬模式下，毫無疑問，那些“聽得見炮火”的處于最一線前沿的員工，反而不能得到正向的反饋。

上個(gè)月，華為創(chuàng)始人任正非簽發(fā)了一份總裁辦電子郵件，宣布對(duì)部分2019屆頂尖學(xué)生實(shí)行年薪制管理。

根據(jù)這份郵件，華為對(duì)八名2019屆頂尖學(xué)生給出高薪，這八名員工均為博士學(xué)歷，年薪最低89.6萬元，最高201萬元。

任正非認(rèn)為，想要在商場(chǎng)上立于不敗之地，就必須要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于一家企業(yè)而言，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是技術(shù)創(chuàng)新，而技術(shù)創(chuàng)新的重中之重就是人才。

孟晚舟曾在清華演講時(shí)提到，一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)大，不在于收入強(qiáng)，也不在于是不是世界500強(qiáng)，而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。

華為堅(jiān)持“財(cái)散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機(jī)制。對(duì)內(nèi)，創(chuàng)始人任正非只留了1.4%股份，其余分享給了員工;對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈，華為“深淘灘，低作堰”，讓利給客戶和供應(yīng)商。

華為的人才觀是：

第一，打開組織邊界：炸開人才金字塔尖。華為的組織架構(gòu)就是在適應(yīng)現(xiàn)代化作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)型，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火;

第二，跨越專業(yè)邊界：人才循環(huán)流動(dòng)。在華為，人才培養(yǎng)機(jī)制是“打破專業(yè)界限”，“打破崗位界限”，通過人才的有序流動(dòng)，跨崗輪換，培養(yǎng)面向未來的“之”字形人才;

第三，突破發(fā)展邊界：以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。在華為不拼爹，不拼媽，一切看貢獻(xiàn)和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標(biāo)準(zhǔn)，只以責(zé)任結(jié)果貢獻(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn)。

阿里在人才上一樣極為重視。

阿里巴巴，組織發(fā)展部門并不叫OD(Organization Development)，而叫P&OD(People and Organization Development)，以此體現(xiàn)“人員發(fā)展”對(duì)組織發(fā)展舉足輕重的影響。

在人才戰(zhàn)略上，阿里巴巴是通過“外招內(nèi)養(yǎng)相結(jié)合，同時(shí)側(cè)重于內(nèi)部培養(yǎng)”的策略。

在阿里，除了股權(quán)激勵(lì)，阿里還為員工提供了高額的薪資和年終獎(jiǎng)，各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)進(jìn)階課程。此外，阿里員工還享受父母免費(fèi)體檢、20 萬經(jīng)濟(jì)援助、 30萬購(gòu)房貸款等福利。

阿里表示，這是對(duì)人才的投資，更是對(duì)未來的投資。

在阿里，關(guān)于人才會(huì)有四種“比喻”：

明星，指有才又有德的員工，大膽用;野狗，指有才無德的員工，限制用;黃牛，指能力差一點(diǎn)但任勞任怨的員工，放心用;小白兔，指有德無才的員工，不使用。

美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%-30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來。

在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中，誰掌握規(guī)則的制訂權(quán)，誰就占據(jù)主導(dǎo)權(quán)，同理，誰想激活一大群人的干勁，就得從激勵(lì)機(jī)制入手。

從這一點(diǎn)看來，如何從人才的角度真正理解組織架構(gòu)變革，對(duì)于更多正在進(jìn)行組織變革的企業(yè)來說，或許是一個(gè)亟待思考的問題。

五、沒有絕對(duì)完美的組織，只有最為匹配的組織

工業(yè)時(shí)代，管理先驅(qū)們?cè)僭O(shè)：企業(yè)應(yīng)該有或者必須具有一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，一種能最有效的組織人工作的方式。但是，這樣的假設(shè)再也不會(huì)被身處信息時(shí)代的管理者們提及。

因?yàn)?，沒有絕對(duì)完美的組織，只有最為匹配的組織。對(duì)于任何一個(gè)組織來說，應(yīng)該將變革調(diào)整作為其長(zhǎng)期管理提升的一個(gè)組成部分，培養(yǎng)一種有機(jī)式的“自適應(yīng)”能力，從而根據(jù)環(huán)境的變化來不斷發(fā)展和演化。

要想組織變革達(dá)到預(yù)期，切記在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，不要過于激進(jìn)，要在持續(xù)和動(dòng)態(tài)優(yōu)化中緩沖變革的阻力。